市場(chǎng)表現(xiàn)：公司自1990年后股價(jià)上漲幅度為76倍，2000年后股價(jià)上漲509%。
財(cái)務(wù)表現(xiàn)：公司2013年收入為191億美元，較1989年7.49億增長(zhǎng)25倍;2013年毛利率52.08%，1989年毛利率水平為30.81%，增加21.27個(gè)百分點(diǎn)；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率方面，2013年17.13%，1989年12.5%，增加4.7個(gè)百分點(diǎn)；凈利潤(rùn)方面，2013年為26.95億，較1989年的6100萬(wàn)美元增長(zhǎng)57倍!
和PCP這間公司對(duì)比分析可以發(fā)現(xiàn)，在對(duì)外收購(gòu)過(guò)程中，兩家公司的毛利率都有了較大幅度的上升，但是，在OpM角度表現(xiàn)卻不完全一致。PCP提升的毛利率水平基本反應(yīng)到OpM的提升幅度中，而Danaher的毛利率提升卻沒(méi)有完全反映為OpM的相應(yīng)提升幅度。從SGA占比來(lái)看，Danaher 1989年為18%，2013年約為28%左右。SGA占比的大幅上升是重要原因。這可能的差異主要來(lái)自于兩家公司的不同并購(gòu)戰(zhàn)略。PCP的并購(gòu)主要集中于行業(yè)垂直化的整合以及臨近的市場(chǎng)擴(kuò)張；而Danaher的收購(gòu)則要廣泛的多，只要財(cái)務(wù)上符合公司的戰(zhàn)略，便進(jìn)行擴(kuò)張，因此涉及到多領(lǐng)域多業(yè)務(wù)，SGA占比便會(huì)上升。
Danaher的另一個(gè)顯著特點(diǎn)是，自我們統(tǒng)計(jì)的1989年開(kāi)始，F(xiàn)CF就一直高于NI，甚至在多數(shù)年份為120%左右的水平。這和PCP是完全一致的，反映了兩家公司對(duì)于資本開(kāi)支的嚴(yán)格控制，對(duì)于運(yùn)營(yíng)資本的嚴(yán)格控制以及上下游回款的控制。
并購(gòu)歷史：
在上世紀(jì)九十年代初期，公司還是一個(gè)由幾個(gè)周期性的公司組成的集團(tuán)，當(dāng)時(shí)就確立目標(biāo)，高于平均的增幅并減少業(yè)務(wù)的波動(dòng)性。
從收購(gòu)的價(jià)格來(lái)看，公司對(duì)外收購(gòu)EV/SALES絕大多數(shù)在2倍以上，最高的甚至高達(dá)4.5EV/SALES。對(duì)應(yīng)的EV/EBITDA最低為8.5，最高為82，普遍在14左右。
Danaher商業(yè)對(duì)策管理(Danaher Business System)對(duì)于公司的運(yùn)作至關(guān)重要。在1980年代，Danaher的一個(gè)子公司基于Kaizen(來(lái)自日語(yǔ)，意思是“不斷進(jìn)步”)的原則發(fā)展了一整套的創(chuàng)新管理方式。這套管理方式后來(lái)演變?yōu)镈anaher商業(yè)對(duì)策管理(Danaher Business System)，這套體系現(xiàn)在成為公司運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵基石和資本布局的哲學(xué)。
以下摘自哈佛商業(yè)評(píng)論2008年關(guān)于Danaher的文章：
Danaher公司的首席執(zhí)行官Larry Culp自1990年從哈佛大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命為CEO，那年他38歲。他接管的公司，自1985年成立以來(lái)年復(fù)合股票收益率已超過(guò)25%。在Culp領(lǐng)導(dǎo)的前五年，公司的表現(xiàn)依然持續(xù)向好。Danaher公司的營(yíng)業(yè)收入和純收益增加了一倍多，兼并了50多家企業(yè)并不斷壯大。因?yàn)樨S厚的利潤(rùn)，它的股價(jià)持續(xù)高于同行。事實(shí)上，對(duì)于總部在華盛頓哥倫比亞特區(qū)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，2007年已經(jīng)又是一個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的年份。他把Danaher公司看作戰(zhàn)略成長(zhǎng)平臺(tái)而不是家族。公司管理層把戰(zhàn)略成長(zhǎng)平臺(tái)定義為“在一個(gè)幾十億美元的市場(chǎng)中，Danaher公司可以獲得10億或更多的收入，并且是市場(chǎng)中排名第一或第二。”在2007年，Danaher公司的投資組合包含六個(gè)這樣的戰(zhàn)略成長(zhǎng)平臺(tái)，貢獻(xiàn)了80%的收入。此外，這公司還在運(yùn)營(yíng)七種集中的利基市場(chǎng)業(yè)務(wù)——一種“在分散的或小的市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)，Danaher公司在這市場(chǎng)中有足夠的市場(chǎng)份額和令人滿(mǎn)意的利潤(rùn)和回報(bào)”。
對(duì)于Danaher公司，戰(zhàn)略最重要最核心的是Danaher公司的商業(yè)對(duì)策管理系統(tǒng)，或者稱(chēng)為DBS?！癉BS處理系統(tǒng)是Danaher公司的靈魂，它指導(dǎo)著計(jì)劃、部署和執(zhí)行。”他在報(bào)告中說(shuō)：“公司的基石是Danaher公司商業(yè)對(duì)策管理系統(tǒng)(DBS)。DBS為所有運(yùn)營(yíng)管理人員提供了追求世界一流質(zhì)量、交貨和成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及卓越的客戶(hù)滿(mǎn)意度和利潤(rùn)成長(zhǎng)的方法。Danaher公司在并購(gòu)過(guò)程中成功執(zhí)行DBS，促使它快速成長(zhǎng)。事實(shí)上，Danaher公司的管理團(tuán)隊(duì)有一個(gè)驕人的成績(jī)，擴(kuò)大了并購(gòu)公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。
公司歷史
Steven和Mitchell Rales是四兄弟中的兩個(gè)，在馬里蘭洲貝塞斯達(dá)長(zhǎng)大。在1980年，他們成立了初期的投資引擎，即證券集團(tuán)控股(Equity Group Holdings)，目的是并購(gòu)具有以下特征的業(yè)務(wù)：(1)特定利基市場(chǎng)下可理解的業(yè)務(wù);(2)能帶來(lái)現(xiàn)金利潤(rùn)的可預(yù)測(cè)收入；(3)有企業(yè)家精神的經(jīng)驗(yàn)豐富的管理團(tuán)隊(duì)。在1981年，他們并購(gòu)了碩士盾公司(Master Shield)，一家位于德克薩斯州的乙烯基壁板制造商。接著，他們并購(gòu)了美國(guó)俄亥俄州哈得遜的莫霍克橡膠公司，用了自己的200萬(wàn)美元和借來(lái)的9000萬(wàn)美元。
很快，一家名為DMG的房地產(chǎn)投資信托基金(REIT)公司引起了多個(gè)投資集團(tuán)的注意，其中包括Rales。DMG自1975年就沒(méi)有公告它的利潤(rùn)，但是有超過(guò)1.3億美元的稅損結(jié)轉(zhuǎn)。在1983年，Rales兄弟獲得了DMG公開(kāi)上市交易的控制權(quán)，并于次年出售該公司的房地控股。然后，他們把碩士盾公司和莫霍克橡膠公司并入了REIT，通過(guò)稅收抵免保護(hù)制造業(yè)的收入。他們還把公司的名字改為Danaher公司。Danaher公司，源于蒙大拿州西部有名的假蠅釣魚(yú)。Danaher河的名字要追溯到凱爾特字根“達(dá)納”，或者“飛流”。
從那時(shí)起，兩兄弟把最新重組的Danaher公司作為并購(gòu)的工具。利用數(shù)量可觀的債務(wù)開(kāi)展一系列友好的或敵意的并購(gòu)。他們對(duì)準(zhǔn)低調(diào)的工業(yè)企業(yè)，在Danaher公司成立的前兩年又并購(gòu)了12家公司。早期的并購(gòu)涵蓋了工具、控制裝置、精密零部件和塑料等各種制造公司。在這種兼并中，Danaher公司的重點(diǎn)是削減成本和通過(guò)剝離表現(xiàn)不佳的資產(chǎn)來(lái)支付債務(wù)。到1986年，Danaher公司以4.56億的收入被列入財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)。14家子公司就在那時(shí)候被重組成四大業(yè)務(wù)部：汽車(chē)/運(yùn)輸、儀器儀表、精密零部件和擠壓產(chǎn)品。
盡管他們成長(zhǎng)速度很快，但Danaher公司的并購(gòu)戰(zhàn)略一點(diǎn)也不含糊。正如1986年年度報(bào)告的概述：“我們追求的目標(biāo)是成為我們所提供的產(chǎn)品中最具創(chuàng)新意識(shí)和最低成本的制造商，我們尋求的市場(chǎng)地位是每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都是第一、第二或是非常獨(dú)特的利基市場(chǎng)。在14家子公司中，至少有12家是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。Danaher公司認(rèn)為自己的戰(zhàn)略與1980年代中期眾多的并購(gòu)者是不同的：“如果有一樣?xùn)|西可以把我們與企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域的其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)，那就是我們與企業(yè)保持聯(lián)系，”Steven Rales在1986年評(píng)論說(shuō)。無(wú)論如何，他繼續(xù)說(shuō)，“在長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，我們還很年輕?！?/P>
1988年左右，Rales兄弟在三個(gè)顯著的方面轉(zhuǎn)移策略。第一，把注意力放在內(nèi)部——包括子公司的運(yùn)作和整個(gè)公司實(shí)體的運(yùn)作。Danaher公司的一個(gè)部門(mén)——皆可博車(chē)輛系統(tǒng)的經(jīng)理們很成功地學(xué)習(xí)了豐田汽車(chē)公司的精益生產(chǎn)。不久，Rales兄弟在全公司貫徹這個(gè)系統(tǒng)。這變化就如后來(lái)某些Danaher公司的經(jīng)理人形容的“他們對(duì)精益生產(chǎn)有一種近乎本能的喜愛(ài)”。對(duì)精益生產(chǎn)的喜愛(ài)是“改善”廣闊的哲學(xué)中的首要表現(xiàn)。改善，或者說(shuō)持續(xù)改進(jìn)，接近于后來(lái)大家熟知的DBS——Danaher公司的標(biāo)志。
謝爾曼時(shí)代
1990年2月，Danaher公司任命George M. Sherman為總裁和CEO。Sherman在任命時(shí)48歲，是受過(guò)培訓(xùn)的工程師，也是一位MBA。Sherman加入Danaher公司前是百得公司(Black&Decker)的執(zhí)行副總裁和電動(dòng)工具和家居裝飾集團(tuán)的總裁。Sherman是有名的高效領(lǐng)導(dǎo)者。一位分析師評(píng)論說(shuō)，“他是我見(jiàn)過(guò)最有能量的CEO，他會(huì)竭盡全力投入?！痹诎俚霉?，因?yàn)殡妱?dòng)工具業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)機(jī)，他廣受贊譽(yù)。在他任職其間，電動(dòng)工具業(yè)務(wù)以?xún)杀队谑袌?chǎng)的速度增長(zhǎng)。在此之前，Sherman還曾任職通用電氣公司和愛(ài)默生電氣公司。
在加盟Danaher公司前，Sherman說(shuō)過(guò)希望“加強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃的市場(chǎng)導(dǎo)向，以鞏固Danaher公司令人欽佩的市場(chǎng)地位?！贝送猓诖顿Y組合重新定位為更有吸引力、更少周期性的業(yè)務(wù)。Danaher開(kāi)始“尋找國(guó)際機(jī)遇，在海外產(chǎn)品銷(xiāo)售和選擇性并購(gòu)兩方面擴(kuò)張?！彼€開(kāi)始出讓那些為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)輪胎、工具和部件的企業(yè)，因?yàn)镈anaher公司既沒(méi)有品牌特色也沒(méi)有足夠的規(guī)模去承受產(chǎn)業(yè)的價(jià)格壓力。除此以外，Danaher公司投資新的“平臺(tái)”，重新關(guān)注企業(yè)并購(gòu)的方法，在生產(chǎn)和分銷(xiāo)上都形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。最初的平臺(tái)包括環(huán)境控制、電子測(cè)試儀器和精密電機(jī)。最后，Sherman集中在“更少但更大的并購(gòu)，許多家族企業(yè)在差勁的財(cái)務(wù)下有很好的產(chǎn)品和可觀的市場(chǎng)份額?！?/P>
1986年，Danaher公司有16家運(yùn)營(yíng)公司。到1995年，它有24運(yùn)營(yíng)公司，而到了2000年，它擁有51家運(yùn)營(yíng)公司。當(dāng)Danaher公司進(jìn)入電子測(cè)試儀器、水質(zhì)儀器、食品和制藥溫壓傳感器，以及企事業(yè)單位硬件時(shí)，他們的管理團(tuán)隊(duì)“被證明是擅長(zhǎng)于將各企業(yè)整合到現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)中的?！边@些并購(gòu)也鞏固了Sherman 1990年推動(dòng)的公司業(yè)務(wù)組合的轉(zhuǎn)變。在1985年，86%的收入來(lái)自輪胎和橡膠制品；1991年，78%的銷(xiāo)售額來(lái)自工具和汽車(chē)設(shè)備；到2001年，超過(guò)一半的收入來(lái)自環(huán)保、電子測(cè)試和運(yùn)動(dòng)控制平臺(tái)。
在Sherman任職期間，Danaher公司的銷(xiāo)售額從7.5億美元增長(zhǎng)到38億美元。在Sherman最后五年的領(lǐng)導(dǎo)下，Danaher公司實(shí)現(xiàn)了復(fù)合年增長(zhǎng)率超過(guò)20%，每年約15%的收入增長(zhǎng)。Danaher公司還努力擴(kuò)大和加深創(chuàng)始人引進(jìn)的持續(xù)改進(jìn)的經(jīng)營(yíng)技術(shù)。DBS被認(rèn)為是公司不斷成功的基石。一位分析師在1997年評(píng)論說(shuō)，“Danaher公司內(nèi)部和并購(gòu)共同成長(zhǎng)，這是一個(gè)非常好的平衡。”投資界贊揚(yáng)了Sherman的領(lǐng)導(dǎo)力，認(rèn)為Danaher公司在1990到2001年間已經(jīng)“從中型公司的地位發(fā)展為首屈一指的大型產(chǎn)業(yè)公司?！?/P>
Danaher，2001年至今
投資組合
在早些年，Danaher公司在選擇企業(yè)時(shí)追求財(cái)務(wù)目標(biāo)，根據(jù)投資回報(bào)率(ROIC)分配資源。從上世紀(jì)九十年代開(kāi)始，Culp提出，公司的投資組合轉(zhuǎn)變?yōu)椤案俑玫臉I(yè)務(wù)”，建立基于在有吸引力的市場(chǎng)上有強(qiáng)勢(shì)地位的領(lǐng)先企業(yè)的“平臺(tái)”，在這平臺(tái)可以進(jìn)行額外的并購(gòu)。Danaher公司在1998年并購(gòu)福祿克(Fluke)，這是一次重大的并購(gòu)，證明了這種方法的價(jià)值。
業(yè)務(wù)的選擇受“市場(chǎng)第一，企業(yè)第二”的信念驅(qū)動(dòng)。對(duì)此，這家公司遵循巴菲特的名語(yǔ)“當(dāng)一個(gè)行業(yè)處在困難條件下，即使遇到一位聲名昭著的卓越的經(jīng)理人，也完全無(wú)法改變?cè)瓉?lái)的困境?！盌anaher并不是先識(shí)別出有潛質(zhì)的目標(biāo)然后評(píng)估它的市場(chǎng)潛力，而是采取一種自上而下的分析方式，即從市場(chǎng)分析開(kāi)始到公司評(píng)估，再到盡職調(diào)查、定價(jià)、談判，最后是整合。
行業(yè)是經(jīng)過(guò)一定的合理標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選的。“首先，市場(chǎng)規(guī)模應(yīng)超過(guò)10億美元。第二，核心市場(chǎng)成長(zhǎng)率應(yīng)至少5-7%，沒(méi)有不適當(dāng)?shù)闹芷诤筒▌?dòng)。第三，尋找參與長(zhǎng)尾的分散行業(yè)，有2500萬(wàn)到1億美元的銷(xiāo)售額，可以獲得他們的產(chǎn)品而不用必要的管理開(kāi)銷(xiāo)。第四，盡量避免優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如豐田或微軟。第五，目標(biāo)領(lǐng)域要有適用DBS的可能性，這樣我們發(fā)揮Danaher公司的經(jīng)營(yíng)技術(shù)。最后，須是以實(shí)際的產(chǎn)品為中心的企業(yè)。如金融服務(wù)業(yè)，就不符合這些原則?？偠灾?，這套標(biāo)準(zhǔn)有個(gè)簡(jiǎn)單的前提：“我們尋找有規(guī)模的市場(chǎng)，而且是我們可以贏的市場(chǎng)?！?/P>
根據(jù)上面的標(biāo)準(zhǔn)，以目標(biāo)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，并購(gòu)可以分成三類(lèi)：
新平臺(tái)
正如分類(lèi)建議的，一個(gè)新平臺(tái)的并購(gòu)代表一次重大的擴(kuò)張，Danaher公司投資組合進(jìn)入新的市場(chǎng)和產(chǎn)品。切入點(diǎn)可以是大企業(yè)的一部分、一個(gè)獨(dú)立的公眾公司或一家私人企業(yè)?！敖⑵脚_(tái)的并購(gòu)”，2001年度報(bào)告上解釋道，“引入‘Danaher型’業(yè)務(wù)，我們的經(jīng)營(yíng)技巧和能力可以產(chǎn)生價(jià)值。”總結(jié)這些平臺(tái)的重要性時(shí)，Culp說(shuō)：“不在一個(gè)已建立的重心上，想通過(guò)之后的并購(gòu)串成一條珍珠鏈?zhǔn)呛芾щy的?！辈①?gòu)的目標(biāo)趨向于大并且在具有戰(zhàn)略重要性的部門(mén)上。Danaher公司進(jìn)入一個(gè)屬于吸引力市場(chǎng)的平臺(tái)的實(shí)例是最近擴(kuò)展了一個(gè)醫(yī)療部門(mén)。2006年，這公司已經(jīng)投資了超過(guò)26億美元進(jìn)行并購(gòu)，致力于建立醫(yī)療技術(shù)平臺(tái)?，F(xiàn)在，這個(gè)平臺(tái)的收入接近總收入的25%，并被作為一個(gè)獨(dú)立的部分。
協(xié)同
“協(xié)同”是為了尋找Danaher公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新目標(biāo)之間協(xié)同作用的小交易。被并購(gòu)的企業(yè)在管理、組織和分銷(xiāo)上被全面整合到核心業(yè)務(wù)。例如，2004年，Danaher公司以0.5億美元并購(gòu)了哈里斯公司(Harris)的各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，把它們協(xié)同到電子測(cè)試平臺(tái)上。
鄰接
與“協(xié)同”不一樣，盡管它們與一個(gè)特定的平臺(tái)關(guān)聯(lián)，鄰接更多的是在并購(gòu)之后作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)。例如，Danaher公司在2004年以1.91億美元并購(gòu)木馬技術(shù)(Trojan Technologies)。雖然木馬技術(shù)作為環(huán)保平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的一部分，它的水處理產(chǎn)品占據(jù)一個(gè)特定的利基市場(chǎng)，在并購(gòu)后或多或少地作為獨(dú)立的組織運(yùn)作。
Danaher公司選擇適當(dāng)目標(biāo)的時(shí)候，樂(lè)于并購(gòu)那些“未必已經(jīng)具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、關(guān)鍵設(shè)備、或是極好的基礎(chǔ)設(shè)施的入門(mén)級(jí)公司”。唯一選擇終止交易的原因是當(dāng)我們不能確定管理是否能夠填補(bǔ)預(yù)期的差距。即便Danaher公司沒(méi)有獲得這樣一個(gè)合適的公司，Culp也相信“由于我們的前期準(zhǔn)備，當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)平臺(tái)時(shí)，我們?nèi)匀痪哂袘?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。例如，我們?cè)?004年決定競(jìng)標(biāo)KaVo公司，因?yàn)槲覀円呀?jīng)對(duì)牙科市場(chǎng)進(jìn)行了調(diào)查，并且董事會(huì)已將之作為2002~2003年的發(fā)展目標(biāo)?！?/P>
把小的并購(gòu)企業(yè)納入現(xiàn)有的平臺(tái)業(yè)務(wù)是比進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域更為普遍的方式。協(xié)同并購(gòu)是運(yùn)營(yíng)公司的職責(zé)，由(原)企業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)通過(guò)法律、定價(jià)、交易知識(shí)技能方面對(duì)原企業(yè)的運(yùn)作施加影響。實(shí)施這種并購(gòu)?fù)ǔＩ婕暗綄F(xiàn)有平臺(tái)上與目標(biāo)企業(yè)的組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。盡管這會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該公司最終達(dá)成的交易，這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的交易機(jī)會(huì)每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行評(píng)估。
從頭到尾的并購(gòu)流程揭示了，各種不同類(lèi)型的并購(gòu)都是不一樣的。事實(shí)上，判斷基準(zhǔn)是并購(gòu)后的模式。正如2011年年度報(bào)告所述，“我們審議了所有并購(gòu)案的投資資本回報(bào)率(ROIC)，我們要求三年內(nèi)平均的最低收益率要達(dá)到稅后投資回報(bào)率的10%，協(xié)同并購(gòu)更容易實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，但是建立平臺(tái)并購(gòu)需要更長(zhǎng)的時(shí)間，但這個(gè)時(shí)間不會(huì)超過(guò)五年。
組織
Danaher公司總部設(shè)在華盛頓，在距白宮以北六個(gè)街區(qū)一棟不起眼的寫(xiě)字樓里。公司的名字并未標(biāo)示在大樓前面，甚至也沒(méi)有列明在樓層指示上。大約有45位員工的辦公室裝修簡(jiǎn)約。華盛頓代表處的職能包括財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)、法律、稅務(wù)、資產(chǎn)、人力資源、以及并購(gòu)交易。
2008年，Danaher公司活躍于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，銷(xiāo)售增長(zhǎng)超過(guò)120億美元。它擁有45~55個(gè)自負(fù)盈虧的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，分屬于三個(gè)執(zhí)行副總裁(EVP)進(jìn)行管理并向首席執(zhí)行官(CEO)匯報(bào)。Danaher公司喜歡精簡(jiǎn)的匯報(bào)架構(gòu)(向管理層直接匯報(bào)的人數(shù)較少)，而不像類(lèi)似Dover 和 Illinois工具廠(chǎng)等企業(yè)集團(tuán)那樣，當(dāng)企業(yè)日益發(fā)展壯大時(shí)，它們就分拆為更多的子系統(tǒng)。Danaher公司始終依賴(lài)于把各個(gè)較小單位聚合為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。
Culp(H. Lawrence Culp， Jr. Danaher CEO兼總裁)每周大概花費(fèi)半天時(shí)間處理對(duì)外事務(wù)(投資者關(guān)系)，一天半至兩天時(shí)間處理戰(zhàn)略和并購(gòu)問(wèn)題，其余大半周時(shí)間用于處理經(jīng)營(yíng)管理和人力資源事務(wù)。盡管在過(guò)去，他和其他公司高管卓有成效地運(yùn)營(yíng)了Danaher公司的一系列業(yè)務(wù)，但他指出，“如今，我不會(huì)直接做出許多經(jīng)營(yíng)決策，我所做的一切都是與組織和個(gè)人真正相關(guān)的，以一種發(fā)展的方式影響人、以及構(gòu)建一種對(duì)話(huà)框架。”
在Danaher公司，另一個(gè)重要的機(jī)構(gòu)是DBS辦公室(Danaher Business System，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng))，它由15~20個(gè)高管組成，他們不在總部而在業(yè)務(wù)部門(mén)工作。作為業(yè)務(wù)拓展的角色，他們?cè)贒BSO工作的工作時(shí)間有限，但是這個(gè)職位的最基本要求是他必須是一個(gè)高級(jí)運(yùn)營(yíng)管理人員。例如，DBSO當(dāng)前的負(fù)責(zé)人，就是Danaher公司的前任總經(jīng)理。DBSO的職責(zé)是培訓(xùn)Danaher商務(wù)系統(tǒng)的管理人員，無(wú)論是被Danaher公司并購(gòu)的公司還是現(xiàn)有的公司。DBSO參與了所有新并購(gòu)活動(dòng)中的初期培訓(xùn)和持續(xù)改善。盡管DBSO現(xiàn)有業(yè)務(wù)在多數(shù)情況下是服務(wù)于企業(yè)本身，但有時(shí)候，它也會(huì)被要求協(xié)助特定業(yè)務(wù)。DBSO刻意保持小規(guī)模，因?yàn)樗⒉皇菫榱巳〈切┫Ｍ麑BS的思想和文化根植于己身的直線(xiàn)經(jīng)理的職權(quán)。
企業(yè)人力資源部門(mén)由前公司總裁來(lái)管理。各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)管理自己的人員，但從企業(yè)人力資源部門(mén)中也有人才輸送來(lái)填補(bǔ)高級(jí)的職位。然而從流程上來(lái)講，企業(yè)人力資源和管理是密切相關(guān)的。任何一個(gè)新的職位都要從約2000人的企業(yè)人才庫(kù)中篩選，所有重要的職位變動(dòng)都要經(jīng)過(guò)CEO和人力資源主管的審核。人才的審核是公司運(yùn)營(yíng)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。雖然Danaher公司認(rèn)為，在單一業(yè)務(wù)下可以培養(yǎng)一個(gè)部門(mén)的專(zhuān)家，但是傾向于在公司內(nèi)部提拔或者保留管理人員。因此，每年大約3/4的高級(jí)職位由內(nèi)部人員填補(bǔ)，每年大約有1/5高級(jí)管理人員被提拔到新的位置。 被提拔的機(jī)會(huì)不僅存在于原有的Danaher公司的業(yè)務(wù)部門(mén)，也存在公司的其他業(yè)務(wù)部門(mén)中。一項(xiàng)任命并沒(méi)有預(yù)先設(shè)定時(shí)間長(zhǎng)短，作為人才的審查過(guò)程的一部分，當(dāng)一個(gè)雇員掌握了所需的能力，有達(dá)到或超過(guò)預(yù)期的表現(xiàn)時(shí)，公司就會(huì)考慮或者計(jì)劃進(jìn)一步升遷。高級(jí)管理人員被寄望于可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，績(jī)效管理，并提升自己的團(tuán)隊(duì)成員。不過(guò)，沒(méi)有設(shè)定目標(biāo)來(lái)裁減表現(xiàn)靠后的員工，而是通過(guò)個(gè)人的表現(xiàn)和DBS價(jià)值觀來(lái)考核個(gè)人的業(yè)績(jī)。
這個(gè)公司的招聘流程包括一個(gè)心理測(cè)評(píng)以及更具代表性的面試程序。候選人被期望具備有這樣的素質(zhì)“和團(tuán)隊(duì)一起共贏，展現(xiàn)個(gè)人的謙遜，同時(shí)富有創(chuàng)造改變的激情和能量。”從外部招聘的管理人員要通過(guò)一個(gè)嚴(yán)格的8~12周的熏陶，以了解更多有關(guān)DBS的工具和文化。在此期間，新進(jìn)管理人員集中沉浸式培訓(xùn)，不需要在他們的崗位上工作。雇傭的本科生主要來(lái)自像伊利諾伊州和弗吉尼亞理工大學(xué)這樣的級(jí)別。在MBA的水平(層面)，Danaher公司招聘來(lái)自于像達(dá)頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院、凱洛格商學(xué)院、斯坦福大學(xué)、IMD和歐洲工商管理學(xué)院等頂級(jí)學(xué)校的學(xué)生，他們關(guān)注的是一個(gè)員工長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)潛力。Danaher公司為新員工提供工作輪換機(jī)會(huì)，但在早期階段期望他們能夠管理Danaher公司的部分業(yè)務(wù)，無(wú)論是作為生產(chǎn)部門(mén)的輪值經(jīng)理還是作為一個(gè)區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理。
公司的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)是由交易員組成的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，該小組開(kāi)展了和業(yè)務(wù)拓展部及戰(zhàn)略發(fā)展部的廣泛合作。業(yè)務(wù)拓展部門(mén)旨在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)其行業(yè)內(nèi)和鄰近行業(yè)的潛在目標(biāo)，而戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)則將重心關(guān)注在潛在的新平臺(tái)上。在過(guò)去四年中，Danaher公司并購(gòu)了8~12家公司。
高級(jí)管理人員的薪酬包括基本工資，獎(jiǎng)金，并參股。Danaher公司的薪酬在同行業(yè)及同類(lèi)職位上是具有競(jìng)爭(zhēng)力的，沒(méi)有統(tǒng)一的Danaher公司的標(biāo)準(zhǔn)化薪酬體系，但高級(jí)職務(wù)(如總裁及其直接下屬)的薪資差異不大。 隨著資歷增加，獎(jiǎng)金等于基本工資的1/4到一半。獎(jiǎng)金的發(fā)放基于業(yè)務(wù)表現(xiàn)以及員工自身年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況。后者的設(shè)定是為了明確具體目標(biāo)，如在中國(guó)的收入增長(zhǎng)，或新產(chǎn)品的數(shù)量和成功發(fā)布，或者培養(yǎng)了多少潛在的總裁候選人。長(zhǎng)期股權(quán)補(bǔ)償?shù)哪康氖菫榱思?lì)高管長(zhǎng)期創(chuàng)造財(cái)富。鑒于Danaher公司的股價(jià)表現(xiàn)，Danaher高管創(chuàng)造的財(cái)富確實(shí)超過(guò)了同業(yè)的其他高管。
