丹納赫是怎么從一家投資公司成功轉型成為全球最大的工業(yè)品綜合管理集團的？它從1986年到2014年底共收購企業(yè)400多家。公司營業(yè)額從1986年的3億美金增長到目前的200億美金，目前位列世界500強第149位，總市值高達600多億美金。
丹納赫是全球領先的科學與技術創(chuàng)新產品與服務的設計商及制造商，提供的產品包括醫(yī)療、工業(yè)、商業(yè)等領域，公司主要有5個業(yè)務部門：測試與計量、環(huán)境、牙科、生命科學與診斷、工業(yè)科技。
丹納赫從一家投資公司，成功轉型成為全球最大的工業(yè)品綜合管理集團，1986年到2014年底共收購企業(yè)400多家。公司營業(yè)額從1986年的3億美金增長到目前的200億美金，目前位列世界500強第149位，總市值高達600多億美金。
2015年期收購世界上最大的專注于過濾、分離、純化技術的跨國公司PALL，交易規(guī)模高達148億美金。丹納赫公司的精益管理能力在西方企業(yè)中排名第一，全球排名第二，僅次于日本的豐田汽車。
丹納赫的發(fā)展歷程
丹納赫公司的首席執(zhí)行官Larry Culp自1990年從哈佛大學商學院畢業(yè)后就加入了丹納赫公司，并在2001年被任命為CEO，那年他38歲。他接管的公司，自1985年成立以來年復合股票收益率已超過25%。在Culp領導的前五年，公司的表現(xiàn)依然持續(xù)向好。丹納赫公司的營業(yè)收入和純收益增加了一倍多，兼并了50多家企業(yè)并不斷壯大。
Culp把丹納赫公司看作戰(zhàn)略成長平臺而不是家族。公司管理層把戰(zhàn)略成長平臺定義為"在一個幾十億美元的市場中，丹納赫公司可以獲得10億或更多的收入，并且在市場中排名第一或第二。"
在2010年，丹納赫公司的投資組合包含5個這樣的戰(zhàn)略成長平臺，貢獻了80%的收入。此外，這公司還在運營七種集中的專項特殊市場--一種"在某個獨特的細分市場上，丹納赫公司有足夠的市場份額和令人滿意的利潤和回報"
通過一系列的并購收購，丹納赫公司從曾經的周期性工業(yè)品公司逐漸發(fā)展為一個科學技術儀器公司。這一變革在丹納赫成立牙科、生命科學與診斷這些平臺時顯得尤為明顯。
對于丹納赫公司，戰(zhàn)略最重要最核心的是丹納赫公司的商業(yè)對策管理系統(tǒng)，或者稱為DBS。"DBS處理系統(tǒng)是丹納赫公司的靈魂，它指導著計劃、部署和執(zhí)行。"丹納赫公司在并購過程中成功執(zhí)行DBS，促使它快速成長。事實上，丹納赫公司的管理團隊有一個驕人的成績，擴大了并購公司的營業(yè)利潤。
但丹納赫公司也仍然面臨新的挑戰(zhàn)。第一，現(xiàn)金流是否能夠支持公司的收購活動并支持公司的發(fā)展;第二，丹納赫公司在高科技行業(yè)，科學技術行業(yè)并購時使用DBS模型，可能會遇到哪些新的挑戰(zhàn)?第三，有些人質疑"持續(xù)改進"到底可以持續(xù)多久。
起源
Steven和Mitchell Rales是四兄弟中的兩個，在1980年，他們成立了初期的投資引擎，即證券集團控股(Equity Group Holdings)，目的是并購具有以下特征的業(yè)務：
(1)特定利基市場下可理解的業(yè)務;
(2)能帶來現(xiàn)金利潤的可預測收入;
(3)有企業(yè)家精神的經驗豐富的管理團隊。在1981年，他們并購了碩士盾公司(MasterShield)，接著，他們并購了美國俄亥俄州哈得遜的莫霍克橡膠公司。
一家名為DMG的房地產投資信托基金(REIT)公司引起了多個投資集團的注意。DMG自1975年就沒有公告它的利潤，但是有超過1.3億美元的稅損結轉。在1983年，Rales兄弟獲得了DMG公開上市交易的控制權，并于次年出售該公司的房地控股。
然后，他們把碩士盾公司和莫霍克橡膠公司并入了REIT，通過稅收抵免保護制造業(yè)的收入。他們還把公司的名字改為丹納赫公司。
從那時起，兩兄弟把最新重組的丹納赫公司作為并購的工具。利用數(shù)量可觀的債務開展一系列友好的或敵意的并購。他們對準低調的工業(yè)企業(yè)，在丹納赫公司成立的前兩年又并購了12家公司。
早期的并購涵蓋了工具、控制裝置、精密零部件和塑料等各種制造公司。在這種兼并中，丹納赫公司的重點是削減成本和通過剝離表現(xiàn)不佳的資產來支付債務。
到1986年，丹納赫公司以4.56億的收入被列入財富500強企業(yè)。14家子公司就在那時候被重組成四大業(yè)務部：汽車/運輸、儀器儀表、精密零部件和擠壓產品。
盡管他們成長速度很快，但丹納赫公司的并購戰(zhàn)略仍然很清晰。正如1986年年度報告的概述："我們追求的目標是成為我們所提供的產品中最具創(chuàng)新意識和最低成本的制造商，我們尋求的市場地位是每個產品線都是第一、第二或是非常獨特的利基市場。
丹納赫公司認為自己的戰(zhàn)略與1980年代中期眾多的并購者是不同的："如果有一樣東西可以把我們與企業(yè)并購領域的其他競爭者區(qū)分開，那就是我們與企業(yè)保持聯(lián)系。"
持續(xù)進步
1988年左右，Rales兄弟在三個顯著的方面轉移策略。第一，把注意力放在內部--包括子公司的運作和整個公司實體的運作。第二，該公司在垃圾債券市場上很早就可以意識到風險從而降低了企業(yè)的負債。最后，兩兄弟選擇在CEO和總裁的位子上退休，盡管他們仍在董事會中保有席位。
謝爾曼時代
1990年2月，丹納赫公司任命GeorgeM. Sherman為總裁和CEO。Sherman是有名的高效領導者。一位分析師評論說，"他是我見過最有能量的CEO，他會竭盡全力投入。"
在加盟丹納赫公司前，Sherman說過希望"加強戰(zhàn)略計劃的市場導向，以鞏固丹納赫公司令人欽佩的市場地位。"
此外，他期待投資組合重新定位為更有吸引力、更少周期性的業(yè)務。丹納赫開始"尋找國際機遇，在海外產品銷售和選擇性并購兩方面擴張。"
他還開始出讓那些為汽車產業(yè)生產輪胎、工具和部件的企業(yè)，因為丹納赫公司既沒有品牌特色也沒有足夠的規(guī)模去承受產業(yè)的價格壓力。
除此以外，丹納赫公司投資新的"平臺"，重新關注企業(yè)并購的方法，在生產和分銷上都形成規(guī)模經濟。最初的平臺包括環(huán)境控制、電子測試儀器和精密電機。
最后，Sherman集中在"更少但更大的并購，許多家族企業(yè)擁有很好的產品和可觀的市場份額，但財務業(yè)績不佳。
丹納赫的管理團隊"被證明是擅長于將各企業(yè)整合到現(xiàn)有的運營中的。"這些并購也鞏固了Sherman 1990年推動的公司業(yè)務組合的轉變。
在Sherman任職期間，丹納赫公司的銷售額從7.5億美元增長到38億美元。在Sherman最后五年的領導下，丹納赫公司實現(xiàn)了復合年增長率超過20%，每年約15%的收入增長。
丹納赫公司還努力擴大和加深創(chuàng)始人引進的持續(xù)改進的經營技術。DBS被認為是公司不斷成功的基石。一位分析師在1997年評論說，"丹納赫公司內部和并購共同成長，這是一個非常好的平衡。"
投資界贊揚了Sherman的領導力，認為丹納赫公司在1990到2001年間已經"從中型公司的地位發(fā)展為首屈一指的大型產業(yè)公司。"
丹納赫, 2001到現(xiàn)在
從上世紀九十年代開始，Culp提出，公司的投資組合轉變?yōu)?quot;更少但更好的業(yè)務"，建立基于在有吸引力的市場上有強勢地位的領先企業(yè)的"平臺"，在這平臺可以進行額外的并購。丹納赫公司在1998年并購福祿克(Fluke)，這是一次重大的并購，證明了這種方法的價值。
業(yè)務的選擇受"市場第一，企業(yè)第二"的信念驅動。丹納赫并不是先識別出有潛質的目標然后評估它的市場潛力，而是采取一種自上而下的分析方式，即從市場分析開始到公司評估，再到盡職調查、定價、談判，最后是整合。
行業(yè)是經過一定的合理標準進行篩選的。
首先，市場規(guī)模應超過10億美元。
第二，核心市場成長率應至少5-7%，沒有不適當?shù)闹芷诤筒▌印?/span>
第三，尋找參與長尾的分散行業(yè)，有2500萬到1億美元的銷售額，可以獲得他們的產品而不用必要的管理開銷。
第四，盡量避免優(yōu)秀的競爭對手，如豐田或微軟。
第五，目標領域要有適用DBS的可能性，這樣我們發(fā)揮丹納赫公司的經營技術。
最后，須是以實際的產品為中心的企業(yè)。如金融服務業(yè)，就不符合這些原則?？偠灾@套標準有個簡單的前提："我們尋找有規(guī)模的市場，而且是我們可以贏的市場。"
根據(jù)上面的標準，以目標和現(xiàn)有業(yè)務為基礎，并購可以分成三類：
新平臺
一個新平臺的并購代表一次重大的擴張，丹納赫公司投資組合進入新的市場和產品。總結這些平臺的重要性時，Culp說："不在一個已建立的重心上，想通過之后的并購串成一條珍珠鏈是很困難的。"并購的目標趨向于大并且在具有戰(zhàn)略重要性的部門上。
協(xié)同
"協(xié)同"是為了尋找丹納赫公司現(xiàn)有業(yè)務和新目標之間協(xié)同作用的小交易。
鄰接
與"協(xié)同"不一樣，盡管它們與某一個特定的平臺關聯(lián)，但鄰接更多的作用是在并購之后作為獨立的，占有主導地位的業(yè)務。
盡管丹納赫公司在2007年保持著每月一個并購的節(jié)奏，但新平臺的并購依然很稀少?！〉ぜ{赫公司選擇適當目標的時候，樂于并購那些"未必已經具備優(yōu)秀的領導團隊、關鍵設備、或是極好的基礎設施的入門級公司"。
即便丹納赫公司沒有獲得這樣一個合適的公司，Culp也相信"由于我們的前期準備，當進入一個新的業(yè)務平臺時，我們仍然具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。
把小的并購企業(yè)納入現(xiàn)有的平臺業(yè)務是比進入新業(yè)務領域更為普遍的方式。協(xié)同并購是運營公司的職責，由(原)企業(yè)并購團隊通過法律、定價、交易知識技能方面對原企業(yè)的運作施加影響。實施這種并購通常涉及到將現(xiàn)有平臺上與目標企業(yè)的組織和業(yè)務進行整合。盡管這會遠遠高于該公司最終達成的交易，這一業(yè)務領域的交易機會每個月都會進行評估。
丹納赫公司的并購戰(zhàn)略引起了不少注意，正如一位戰(zhàn)略顧問提到的，丹納赫公司在用一種設計巧妙的方式來完成并購。在10年前，丹納赫公司進入國際市場的方式是通過把一系列小型的歐洲公司加入到美國公司的運營體系內;
但近年來，該公司打開某特定市場的方式為，在該市場內尋找某家特定的歐洲公司，以并購這家公司作為進入該市場的核心起點。
到2010年，公司主要有5個業(yè)務部門：測試與計量、環(huán)境、牙科、生命科學與診斷、工業(yè)科技。Culp描述公司未來的可能性時提到"我們不認為現(xiàn)在丹納赫公司的并購模式會對目標公司的規(guī)模做出限制，盡管我們目前的市場主要是企業(yè)間市場，未來我們還是會到其他更廣闊的的市場中競爭"
組織
丹納赫公司喜歡精簡的匯報架構(向管理層直接匯報的人數(shù)較少)，而不像類似Dover和 Illinois工具廠等企業(yè)集團那樣，當企業(yè)日益發(fā)展壯大時，它們就分拆為更多的子系統(tǒng)。丹納赫公司始終依賴于把各個較小單位聚合為一個經營實體。
盡管在過去，Culp和其他公司高管卓有成效地運營了丹納赫公司的一系列業(yè)務，但他指出，"如今，我不會直接做出許多經營決策，我所做的一切都是與組織和個人真正相關的，以一種發(fā)展的方式影響人、以及構建一種對話框架。"
在丹納赫公司，另一個重要的機構是DBS辦公室(丹納赫 Business System，業(yè)務管理系統(tǒng))，它由15-20個高官組成，他們不在總部而在業(yè)務部門工作。
作為業(yè)務拓展的角色，他們在DBSO工作的工作時間有限，但是這個職位的最基本要求是他必須是一個高級運營管理人員。
DBSO的職責是培訓丹納赫商務系統(tǒng)的管理人員，無論是被丹納赫公司并購的公司還是現(xiàn)有的公司。
DBSO參與了所有新并購活動中的初期培訓和持續(xù)改善。DBSO刻意保持小規(guī)模，因為它并不是為了取代那些希望將DBS的思想和文化根植于己身的直線經理的職權。
企業(yè)人力資源部門由前公司總裁來管理。從流程上來講，企業(yè)人力資源和管理是密切相關的。任何一個新的職位都要從約2000人的企業(yè)人才庫中篩選，所有重要的職位變動都要經過CEO和人力資源主管的審核。
人才盤點是公司運營的一個關鍵環(huán)節(jié)。雖然丹納赫公司認為，在單一業(yè)務下可以培養(yǎng)一個部門的專家，但是傾向于在公司內部提拔或者保留管理人員。
因此，每年大約四分之三的高級職位由內部人員填補，每年大約有五分之一高級管理人員被提拔到新的位置。被提拔的機會不僅存在于原有的丹納赫公司的業(yè)務部門，也存在公司的其他業(yè)務部門中。
高級管理人員被寄望于可以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，績效管理，并提升自己的團隊成員。不過，沒有設定目標來裁減表現(xiàn)靠后的員工，而是通過個人的表現(xiàn)和DBS價值觀來考核個人的業(yè)績。
這個公司的招聘流程包括一個心理測評以及更具代表性的面試程序。候選人被期望具備有這樣的素質"和團隊一起共贏，展現(xiàn)個人的謙遜，同時富有創(chuàng)造改變的激情和能量。"
從外部招聘的管理人員要通過一個嚴格的8-12周的熏陶，以了解更多有關DBS的工具和文化。在此期間，新進管理人員集中沉浸式培訓，不需要在他們的崗位上工作。
高級管理人員的薪酬包括基本工資，獎金，并參股。丹納赫公司的薪酬在同行業(yè)及同類職位上是具有競爭力的，沒有統(tǒng)一的丹納赫公司的標準化薪酬體系，但高級職務(如總裁及其直接下屬)的薪資差異不大。
丹納赫業(yè)務體系(DBS)
DBS首先它真正定義了企業(yè)文化及企業(yè)性質，也就是定義了企業(yè)所作所為與行為方式-丹納赫的日常商業(yè)模式。
(這一持續(xù)改進的體系不斷推動著集團文化和業(yè)績的全方位發(fā)展，指導和考量著集團日?；顒?。)外部評論者認為"DBS是借鑒豐田生產系統(tǒng)的一系列管理工具。它要求所有員工，從鍋爐房員工到總裁，每天都應該思考并找到提高自身工作績效的方法"。
同時，丹納赫公司也把DBS拓展到創(chuàng)新領域，圍繞著新產品的開發(fā)，市場和銷售提供一系列工具和流程。
DBS包括4P，人才(people)，計劃(plan)，流程(process)和績效(performance)
人才：
在企業(yè)并購的凈值調查時，人才評估是非常重要的組成部分。在并購的過程中，管理層的保留率通常會有變化，但丹納赫通常要求在并購完成獲得所有權的幾年內，有不多于50%的高級管理者離開。以并購Videojet為例，更換管理層也被視為是價值創(chuàng)新的一部分工作。
計劃：
DBS的第二個要素是為每一項業(yè)務都找到其戰(zhàn)略方案。每一次，都要問"我們在做的是一項什么樣的業(yè)務"和"我們如何能贏"。
流程：
在整合過程中，將DBS介紹給新的管理者們，流程是一項非常重要的工作。這項工作最先發(fā)生在"給與管理層的第一周培訓及接下來一周有關改進的培訓"。
丹納赫的CEO會負責第一周培訓，而DBS辦公室的其他人會負責其他有關改進的培訓。一整周有關改進的培訓，目的在于在目標工廠里優(yōu)化生產流程上的每一步的工作流程。
BDS文化的目的是在于創(chuàng)造一個所有的執(zhí)行人員都在持續(xù)不斷的尋找改善業(yè)務的方法。而丹納赫相信，塑造管理者持續(xù)改進的意識才是流程改進的最重要的意義。
業(yè)績
一旦大家對戰(zhàn)略目標達成一直，一項叫做"戰(zhàn)略部署"(PD)的工具就將投入使用并用來監(jiān)督實施效果。每個業(yè)務單元每個月都會就戰(zhàn)略部署進行回顧，并且戰(zhàn)略部署的目標將與戰(zhàn)略計劃直接相關。首先是一系列可以提高公司業(yè)績的三到五年計劃，隨后是每年都必須達成當年的業(yè)績目標以確保戰(zhàn)略目標是按部就班的。
戰(zhàn)略部署不僅需要高級經理的參與而且它是一項貫穿組織自上而下的工具。有分析學家認為，DBS的產生是因為公司相信"一切都是可以衡量的"，與此同時， Culp提到，PD回顧并不是像有些人想象的那樣，只是用數(shù)字做管理。
我們從數(shù)字開始，但是討論的內容實際上是流程，然后再回到數(shù)字，而已。業(yè)績不僅關于數(shù)字，也關于要理解這些數(shù)字應該如何達成，才是更重要的。事實上，PD回顧只是確保工具和流程都已經按照計劃部署了。
Culp將DBS系統(tǒng)內PD的角色更寬泛的總結為：
我們不是責備人的文化，我們的目的是解決問題，而不是人。如果DBS內只有一項工具要使用，那就是PD。它是可持續(xù)發(fā)展的根本，因為我們不接受低標準。這要求所有的管理者都有經驗并且對DBS有承諾，及足夠的信心和毅力去做組織拉伸。
DBS的實施
2005年1月，丹納赫公司收購了Radiometer。對方公司的CEO提到，丹納赫公司與其他買家最大的區(qū)別是丹納赫公司不僅看那些報表的數(shù)字，還有兩位高管在工廠里考察了3個小時，以此來了解公司在"精益生產"方面到底有多大的潛力。并購后的第一步，也是最重要的一步是管理層冠軍培訓(ECO)。
這是一項積極的，打開視野的團隊建設活動。讓40余名高管去做"價值鏈繪制"項目并且讓他們看到從每一個簡單的步驟都可以去做顯著的優(yōu)化，是十分有效的。
另外一項重要活動是并購完成后兩個月時進行的"啟動計劃"。其實這并不是一個全新的計劃，而是關于現(xiàn)有信息，分析和戰(zhàn)略。
丹納赫公司希望了解被并購公司的市場以及為何他們會成功。丹納赫公司沒有要求被收購公司去做與以前不同的事情，而是促使被收購公司自我挑戰(zhàn)，檢查自己是否還有提高的空間。
當戰(zhàn)略方案已經做好后，對組織的回顧使得丹納赫公司可以分辨出必要的組織結構調整和人員調整。被收購公司的CEO也承認，PD的應用可能是該公司在并購后發(fā)生的最重要變化。
然而，PD不是自動發(fā)生的，在建立之初需要做很多艱苦工作，也需要很多的規(guī)則來保證將正確的行動安排部署下去。
丹納赫公司未來面對的挑戰(zhàn)
增長
丹納赫公司過去的增長主要是依靠并購，第一個挑戰(zhàn)就是它是否還有強力的現(xiàn)金流支持。第二個挑戰(zhàn)是低速發(fā)展的美國經濟也對丹納赫公司產生一定影響，第三個挑戰(zhàn)是周期性工業(yè)的減少，丹納赫公司有些業(yè)務部門的業(yè)績也堪憂。
同時，另外一個挑戰(zhàn)也來自于丹納赫公司目前的增長大部分來自于并購，而在并購市場中，它也遇到另外一個競爭者，私募基金。
保持現(xiàn)有文化
實際上，也有人質疑"持續(xù)增長"是否真的是"無限持續(xù)"的?
CEO Culp則認為，最大的挑戰(zhàn)并不來自于外部，而是來自于企業(yè)是否有足夠多的人才。
近期大事件
雷曼兄弟銀行倒閉后, 丹納赫公司的CEO提出幾件重要目標：
1、在組織內部降低結構性成本
2、增長和投資繼續(xù)保持有力支持
3、利用經濟危機來加速并購活動
4、同時，丹納赫公司也加強了在新興市場的市場營銷投入。
丹納赫是全球領先的科學與技術創(chuàng)新產品與服務的設計商及制造商，提供的產品包括醫(yī)療、工業(yè)、商業(yè)等領域，公司主要有5個業(yè)務部門：測試與計量、環(huán)境、牙科、生命科學與診斷、工業(yè)科技。
丹納赫從一家投資公司，成功轉型成為全球最大的工業(yè)品綜合管理集團，1986年到2014年底共收購企業(yè)400多家。公司營業(yè)額從1986年的3億美金增長到目前的200億美金，目前位列世界500強第149位，總市值高達600多億美金。
2015年期收購世界上最大的專注于過濾、分離、純化技術的跨國公司PALL，交易規(guī)模高達148億美金。丹納赫公司的精益管理能力在西方企業(yè)中排名第一，全球排名第二，僅次于日本的豐田汽車。
丹納赫的發(fā)展歷程
丹納赫公司的首席執(zhí)行官Larry Culp自1990年從哈佛大學商學院畢業(yè)后就加入了丹納赫公司，并在2001年被任命為CEO，那年他38歲。他接管的公司，自1985年成立以來年復合股票收益率已超過25%。在Culp領導的前五年，公司的表現(xiàn)依然持續(xù)向好。丹納赫公司的營業(yè)收入和純收益增加了一倍多，兼并了50多家企業(yè)并不斷壯大。
Culp把丹納赫公司看作戰(zhàn)略成長平臺而不是家族。公司管理層把戰(zhàn)略成長平臺定義為"在一個幾十億美元的市場中，丹納赫公司可以獲得10億或更多的收入，并且在市場中排名第一或第二。"
在2010年，丹納赫公司的投資組合包含5個這樣的戰(zhàn)略成長平臺，貢獻了80%的收入。此外，這公司還在運營七種集中的專項特殊市場--一種"在某個獨特的細分市場上，丹納赫公司有足夠的市場份額和令人滿意的利潤和回報"
通過一系列的并購收購，丹納赫公司從曾經的周期性工業(yè)品公司逐漸發(fā)展為一個科學技術儀器公司。這一變革在丹納赫成立牙科、生命科學與診斷這些平臺時顯得尤為明顯。
對于丹納赫公司，戰(zhàn)略最重要最核心的是丹納赫公司的商業(yè)對策管理系統(tǒng)，或者稱為DBS。"DBS處理系統(tǒng)是丹納赫公司的靈魂，它指導著計劃、部署和執(zhí)行。"丹納赫公司在并購過程中成功執(zhí)行DBS，促使它快速成長。事實上，丹納赫公司的管理團隊有一個驕人的成績，擴大了并購公司的營業(yè)利潤。
但丹納赫公司也仍然面臨新的挑戰(zhàn)。第一，現(xiàn)金流是否能夠支持公司的收購活動并支持公司的發(fā)展;第二，丹納赫公司在高科技行業(yè)，科學技術行業(yè)并購時使用DBS模型，可能會遇到哪些新的挑戰(zhàn)?第三，有些人質疑"持續(xù)改進"到底可以持續(xù)多久。
起源
Steven和Mitchell Rales是四兄弟中的兩個，在1980年，他們成立了初期的投資引擎，即證券集團控股(Equity Group Holdings)，目的是并購具有以下特征的業(yè)務：
(1)特定利基市場下可理解的業(yè)務;
(2)能帶來現(xiàn)金利潤的可預測收入;
(3)有企業(yè)家精神的經驗豐富的管理團隊。在1981年，他們并購了碩士盾公司(MasterShield)，接著，他們并購了美國俄亥俄州哈得遜的莫霍克橡膠公司。
一家名為DMG的房地產投資信托基金(REIT)公司引起了多個投資集團的注意。DMG自1975年就沒有公告它的利潤，但是有超過1.3億美元的稅損結轉。在1983年，Rales兄弟獲得了DMG公開上市交易的控制權，并于次年出售該公司的房地控股。
然后，他們把碩士盾公司和莫霍克橡膠公司并入了REIT，通過稅收抵免保護制造業(yè)的收入。他們還把公司的名字改為丹納赫公司。
從那時起，兩兄弟把最新重組的丹納赫公司作為并購的工具。利用數(shù)量可觀的債務開展一系列友好的或敵意的并購。他們對準低調的工業(yè)企業(yè)，在丹納赫公司成立的前兩年又并購了12家公司。
早期的并購涵蓋了工具、控制裝置、精密零部件和塑料等各種制造公司。在這種兼并中，丹納赫公司的重點是削減成本和通過剝離表現(xiàn)不佳的資產來支付債務。
到1986年，丹納赫公司以4.56億的收入被列入財富500強企業(yè)。14家子公司就在那時候被重組成四大業(yè)務部：汽車/運輸、儀器儀表、精密零部件和擠壓產品。
盡管他們成長速度很快，但丹納赫公司的并購戰(zhàn)略仍然很清晰。正如1986年年度報告的概述："我們追求的目標是成為我們所提供的產品中最具創(chuàng)新意識和最低成本的制造商，我們尋求的市場地位是每個產品線都是第一、第二或是非常獨特的利基市場。
丹納赫公司認為自己的戰(zhàn)略與1980年代中期眾多的并購者是不同的："如果有一樣東西可以把我們與企業(yè)并購領域的其他競爭者區(qū)分開，那就是我們與企業(yè)保持聯(lián)系。"
持續(xù)進步
1988年左右，Rales兄弟在三個顯著的方面轉移策略。第一，把注意力放在內部--包括子公司的運作和整個公司實體的運作。第二，該公司在垃圾債券市場上很早就可以意識到風險從而降低了企業(yè)的負債。最后，兩兄弟選擇在CEO和總裁的位子上退休，盡管他們仍在董事會中保有席位。
謝爾曼時代
1990年2月，丹納赫公司任命GeorgeM. Sherman為總裁和CEO。Sherman是有名的高效領導者。一位分析師評論說，"他是我見過最有能量的CEO，他會竭盡全力投入。"
在加盟丹納赫公司前，Sherman說過希望"加強戰(zhàn)略計劃的市場導向，以鞏固丹納赫公司令人欽佩的市場地位。"
此外，他期待投資組合重新定位為更有吸引力、更少周期性的業(yè)務。丹納赫開始"尋找國際機遇，在海外產品銷售和選擇性并購兩方面擴張。"
他還開始出讓那些為汽車產業(yè)生產輪胎、工具和部件的企業(yè)，因為丹納赫公司既沒有品牌特色也沒有足夠的規(guī)模去承受產業(yè)的價格壓力。
除此以外，丹納赫公司投資新的"平臺"，重新關注企業(yè)并購的方法，在生產和分銷上都形成規(guī)模經濟。最初的平臺包括環(huán)境控制、電子測試儀器和精密電機。
最后，Sherman集中在"更少但更大的并購，許多家族企業(yè)擁有很好的產品和可觀的市場份額，但財務業(yè)績不佳。
丹納赫的管理團隊"被證明是擅長于將各企業(yè)整合到現(xiàn)有的運營中的。"這些并購也鞏固了Sherman 1990年推動的公司業(yè)務組合的轉變。
在Sherman任職期間，丹納赫公司的銷售額從7.5億美元增長到38億美元。在Sherman最后五年的領導下，丹納赫公司實現(xiàn)了復合年增長率超過20%，每年約15%的收入增長。
丹納赫公司還努力擴大和加深創(chuàng)始人引進的持續(xù)改進的經營技術。DBS被認為是公司不斷成功的基石。一位分析師在1997年評論說，"丹納赫公司內部和并購共同成長，這是一個非常好的平衡。"
投資界贊揚了Sherman的領導力，認為丹納赫公司在1990到2001年間已經"從中型公司的地位發(fā)展為首屈一指的大型產業(yè)公司。"
丹納赫, 2001到現(xiàn)在
從上世紀九十年代開始，Culp提出，公司的投資組合轉變?yōu)?quot;更少但更好的業(yè)務"，建立基于在有吸引力的市場上有強勢地位的領先企業(yè)的"平臺"，在這平臺可以進行額外的并購。丹納赫公司在1998年并購福祿克(Fluke)，這是一次重大的并購，證明了這種方法的價值。
業(yè)務的選擇受"市場第一，企業(yè)第二"的信念驅動。丹納赫并不是先識別出有潛質的目標然后評估它的市場潛力，而是采取一種自上而下的分析方式，即從市場分析開始到公司評估，再到盡職調查、定價、談判，最后是整合。
行業(yè)是經過一定的合理標準進行篩選的。
首先，市場規(guī)模應超過10億美元。
第二，核心市場成長率應至少5-7%，沒有不適當?shù)闹芷诤筒▌印?/span>
第三，尋找參與長尾的分散行業(yè)，有2500萬到1億美元的銷售額，可以獲得他們的產品而不用必要的管理開銷。
第四，盡量避免優(yōu)秀的競爭對手，如豐田或微軟。
第五，目標領域要有適用DBS的可能性，這樣我們發(fā)揮丹納赫公司的經營技術。
最后，須是以實際的產品為中心的企業(yè)。如金融服務業(yè)，就不符合這些原則?？偠灾@套標準有個簡單的前提："我們尋找有規(guī)模的市場，而且是我們可以贏的市場。"
根據(jù)上面的標準，以目標和現(xiàn)有業(yè)務為基礎，并購可以分成三類：
新平臺
一個新平臺的并購代表一次重大的擴張，丹納赫公司投資組合進入新的市場和產品。總結這些平臺的重要性時，Culp說："不在一個已建立的重心上，想通過之后的并購串成一條珍珠鏈是很困難的。"并購的目標趨向于大并且在具有戰(zhàn)略重要性的部門上。
協(xié)同
"協(xié)同"是為了尋找丹納赫公司現(xiàn)有業(yè)務和新目標之間協(xié)同作用的小交易。
鄰接
與"協(xié)同"不一樣，盡管它們與某一個特定的平臺關聯(lián)，但鄰接更多的作用是在并購之后作為獨立的，占有主導地位的業(yè)務。
盡管丹納赫公司在2007年保持著每月一個并購的節(jié)奏，但新平臺的并購依然很稀少?！〉ぜ{赫公司選擇適當目標的時候，樂于并購那些"未必已經具備優(yōu)秀的領導團隊、關鍵設備、或是極好的基礎設施的入門級公司"。
即便丹納赫公司沒有獲得這樣一個合適的公司，Culp也相信"由于我們的前期準備，當進入一個新的業(yè)務平臺時，我們仍然具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。
把小的并購企業(yè)納入現(xiàn)有的平臺業(yè)務是比進入新業(yè)務領域更為普遍的方式。協(xié)同并購是運營公司的職責，由(原)企業(yè)并購團隊通過法律、定價、交易知識技能方面對原企業(yè)的運作施加影響。實施這種并購通常涉及到將現(xiàn)有平臺上與目標企業(yè)的組織和業(yè)務進行整合。盡管這會遠遠高于該公司最終達成的交易，這一業(yè)務領域的交易機會每個月都會進行評估。
丹納赫公司的并購戰(zhàn)略引起了不少注意，正如一位戰(zhàn)略顧問提到的，丹納赫公司在用一種設計巧妙的方式來完成并購。在10年前，丹納赫公司進入國際市場的方式是通過把一系列小型的歐洲公司加入到美國公司的運營體系內;
但近年來，該公司打開某特定市場的方式為，在該市場內尋找某家特定的歐洲公司，以并購這家公司作為進入該市場的核心起點。
到2010年，公司主要有5個業(yè)務部門：測試與計量、環(huán)境、牙科、生命科學與診斷、工業(yè)科技。Culp描述公司未來的可能性時提到"我們不認為現(xiàn)在丹納赫公司的并購模式會對目標公司的規(guī)模做出限制，盡管我們目前的市場主要是企業(yè)間市場，未來我們還是會到其他更廣闊的的市場中競爭"
組織
丹納赫公司喜歡精簡的匯報架構(向管理層直接匯報的人數(shù)較少)，而不像類似Dover和 Illinois工具廠等企業(yè)集團那樣，當企業(yè)日益發(fā)展壯大時，它們就分拆為更多的子系統(tǒng)。丹納赫公司始終依賴于把各個較小單位聚合為一個經營實體。
盡管在過去，Culp和其他公司高管卓有成效地運營了丹納赫公司的一系列業(yè)務，但他指出，"如今，我不會直接做出許多經營決策，我所做的一切都是與組織和個人真正相關的，以一種發(fā)展的方式影響人、以及構建一種對話框架。"
在丹納赫公司，另一個重要的機構是DBS辦公室(丹納赫 Business System，業(yè)務管理系統(tǒng))，它由15-20個高官組成，他們不在總部而在業(yè)務部門工作。
作為業(yè)務拓展的角色，他們在DBSO工作的工作時間有限，但是這個職位的最基本要求是他必須是一個高級運營管理人員。
DBSO的職責是培訓丹納赫商務系統(tǒng)的管理人員，無論是被丹納赫公司并購的公司還是現(xiàn)有的公司。
DBSO參與了所有新并購活動中的初期培訓和持續(xù)改善。DBSO刻意保持小規(guī)模，因為它并不是為了取代那些希望將DBS的思想和文化根植于己身的直線經理的職權。
企業(yè)人力資源部門由前公司總裁來管理。從流程上來講，企業(yè)人力資源和管理是密切相關的。任何一個新的職位都要從約2000人的企業(yè)人才庫中篩選，所有重要的職位變動都要經過CEO和人力資源主管的審核。
人才盤點是公司運營的一個關鍵環(huán)節(jié)。雖然丹納赫公司認為，在單一業(yè)務下可以培養(yǎng)一個部門的專家，但是傾向于在公司內部提拔或者保留管理人員。
因此，每年大約四分之三的高級職位由內部人員填補，每年大約有五分之一高級管理人員被提拔到新的位置。被提拔的機會不僅存在于原有的丹納赫公司的業(yè)務部門，也存在公司的其他業(yè)務部門中。
高級管理人員被寄望于可以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，績效管理，并提升自己的團隊成員。不過，沒有設定目標來裁減表現(xiàn)靠后的員工，而是通過個人的表現(xiàn)和DBS價值觀來考核個人的業(yè)績。
這個公司的招聘流程包括一個心理測評以及更具代表性的面試程序。候選人被期望具備有這樣的素質"和團隊一起共贏，展現(xiàn)個人的謙遜，同時富有創(chuàng)造改變的激情和能量。"
從外部招聘的管理人員要通過一個嚴格的8-12周的熏陶，以了解更多有關DBS的工具和文化。在此期間，新進管理人員集中沉浸式培訓，不需要在他們的崗位上工作。
高級管理人員的薪酬包括基本工資，獎金，并參股。丹納赫公司的薪酬在同行業(yè)及同類職位上是具有競爭力的，沒有統(tǒng)一的丹納赫公司的標準化薪酬體系，但高級職務(如總裁及其直接下屬)的薪資差異不大。
丹納赫業(yè)務體系(DBS)
DBS首先它真正定義了企業(yè)文化及企業(yè)性質，也就是定義了企業(yè)所作所為與行為方式-丹納赫的日常商業(yè)模式。
(這一持續(xù)改進的體系不斷推動著集團文化和業(yè)績的全方位發(fā)展，指導和考量著集團日?；顒?。)外部評論者認為"DBS是借鑒豐田生產系統(tǒng)的一系列管理工具。它要求所有員工，從鍋爐房員工到總裁，每天都應該思考并找到提高自身工作績效的方法"。
同時，丹納赫公司也把DBS拓展到創(chuàng)新領域，圍繞著新產品的開發(fā)，市場和銷售提供一系列工具和流程。
DBS包括4P，人才(people)，計劃(plan)，流程(process)和績效(performance)
人才：
在企業(yè)并購的凈值調查時，人才評估是非常重要的組成部分。在并購的過程中，管理層的保留率通常會有變化，但丹納赫通常要求在并購完成獲得所有權的幾年內，有不多于50%的高級管理者離開。以并購Videojet為例，更換管理層也被視為是價值創(chuàng)新的一部分工作。
計劃：
DBS的第二個要素是為每一項業(yè)務都找到其戰(zhàn)略方案。每一次，都要問"我們在做的是一項什么樣的業(yè)務"和"我們如何能贏"。
流程：
在整合過程中，將DBS介紹給新的管理者們，流程是一項非常重要的工作。這項工作最先發(fā)生在"給與管理層的第一周培訓及接下來一周有關改進的培訓"。
丹納赫的CEO會負責第一周培訓，而DBS辦公室的其他人會負責其他有關改進的培訓。一整周有關改進的培訓，目的在于在目標工廠里優(yōu)化生產流程上的每一步的工作流程。
BDS文化的目的是在于創(chuàng)造一個所有的執(zhí)行人員都在持續(xù)不斷的尋找改善業(yè)務的方法。而丹納赫相信，塑造管理者持續(xù)改進的意識才是流程改進的最重要的意義。
業(yè)績
一旦大家對戰(zhàn)略目標達成一直，一項叫做"戰(zhàn)略部署"(PD)的工具就將投入使用并用來監(jiān)督實施效果。每個業(yè)務單元每個月都會就戰(zhàn)略部署進行回顧，并且戰(zhàn)略部署的目標將與戰(zhàn)略計劃直接相關。首先是一系列可以提高公司業(yè)績的三到五年計劃，隨后是每年都必須達成當年的業(yè)績目標以確保戰(zhàn)略目標是按部就班的。
戰(zhàn)略部署不僅需要高級經理的參與而且它是一項貫穿組織自上而下的工具。有分析學家認為，DBS的產生是因為公司相信"一切都是可以衡量的"，與此同時， Culp提到，PD回顧并不是像有些人想象的那樣，只是用數(shù)字做管理。
我們從數(shù)字開始，但是討論的內容實際上是流程，然后再回到數(shù)字，而已。業(yè)績不僅關于數(shù)字，也關于要理解這些數(shù)字應該如何達成，才是更重要的。事實上，PD回顧只是確保工具和流程都已經按照計劃部署了。
Culp將DBS系統(tǒng)內PD的角色更寬泛的總結為：
我們不是責備人的文化，我們的目的是解決問題，而不是人。如果DBS內只有一項工具要使用，那就是PD。它是可持續(xù)發(fā)展的根本，因為我們不接受低標準。這要求所有的管理者都有經驗并且對DBS有承諾，及足夠的信心和毅力去做組織拉伸。
DBS的實施
2005年1月，丹納赫公司收購了Radiometer。對方公司的CEO提到，丹納赫公司與其他買家最大的區(qū)別是丹納赫公司不僅看那些報表的數(shù)字，還有兩位高管在工廠里考察了3個小時，以此來了解公司在"精益生產"方面到底有多大的潛力。并購后的第一步，也是最重要的一步是管理層冠軍培訓(ECO)。
這是一項積極的，打開視野的團隊建設活動。讓40余名高管去做"價值鏈繪制"項目并且讓他們看到從每一個簡單的步驟都可以去做顯著的優(yōu)化，是十分有效的。
另外一項重要活動是并購完成后兩個月時進行的"啟動計劃"。其實這并不是一個全新的計劃，而是關于現(xiàn)有信息，分析和戰(zhàn)略。
丹納赫公司希望了解被并購公司的市場以及為何他們會成功。丹納赫公司沒有要求被收購公司去做與以前不同的事情，而是促使被收購公司自我挑戰(zhàn)，檢查自己是否還有提高的空間。
當戰(zhàn)略方案已經做好后，對組織的回顧使得丹納赫公司可以分辨出必要的組織結構調整和人員調整。被收購公司的CEO也承認，PD的應用可能是該公司在并購后發(fā)生的最重要變化。
然而，PD不是自動發(fā)生的，在建立之初需要做很多艱苦工作，也需要很多的規(guī)則來保證將正確的行動安排部署下去。
丹納赫公司未來面對的挑戰(zhàn)
增長
丹納赫公司過去的增長主要是依靠并購，第一個挑戰(zhàn)就是它是否還有強力的現(xiàn)金流支持。第二個挑戰(zhàn)是低速發(fā)展的美國經濟也對丹納赫公司產生一定影響，第三個挑戰(zhàn)是周期性工業(yè)的減少，丹納赫公司有些業(yè)務部門的業(yè)績也堪憂。
同時，另外一個挑戰(zhàn)也來自于丹納赫公司目前的增長大部分來自于并購，而在并購市場中，它也遇到另外一個競爭者，私募基金。
保持現(xiàn)有文化
實際上，也有人質疑"持續(xù)增長"是否真的是"無限持續(xù)"的?
CEO Culp則認為，最大的挑戰(zhàn)并不來自于外部，而是來自于企業(yè)是否有足夠多的人才。
近期大事件
雷曼兄弟銀行倒閉后, 丹納赫公司的CEO提出幾件重要目標：
1、在組織內部降低結構性成本
2、增長和投資繼續(xù)保持有力支持
3、利用經濟危機來加速并購活動
4、同時，丹納赫公司也加強了在新興市場的市場營銷投入。
