創(chuàng)業(yè)概述

我第一次創(chuàng)業(yè)是2003年到2004年，在廣東汕頭，做保健品。當(dāng)時我還在讀大三，不過一沖動就退學(xué)創(chuàng)業(yè)了。創(chuàng)業(yè)失敗的原因簡單說就是“嫩”：要錢沒錢、要人脈沒人脈、要經(jīng)驗(yàn)沒經(jīng)驗(yàn)，典型的“三無”創(chuàng)業(yè)者。

我的成長

第一次創(chuàng)業(yè)失敗并不是什么很糟糕的事情，我們起碼知道了什么叫創(chuàng)業(yè)、什么叫吃苦、什么叫失敗。我第一次創(chuàng)業(yè)雖然說不上吃過多少苦，不過也連續(xù)好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、為了省錢6個人擠一輛車，為了懲罰自己沒完成業(yè)績睡了幾晚上馬路。

第二次開垮公司：“亂”

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創(chuàng)業(yè)概述

我第二次創(chuàng)業(yè)是2005年到2007年，在廣東廣州，做美容儀器。2005年，幾個創(chuàng)業(yè)伙伴窩在廣州一個月租600塊的民房里(全天看不見陽光)，用了3個月左右，把技術(shù)研發(fā)好、資料準(zhǔn)備好，然后一出市場就勢如破竹。5人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，每個月都可以做幾十萬的業(yè)績。我們初次嘗到了賺錢的滋味。

賺錢后就迅速擴(kuò)張：辦公室從破民房換到了廣州最貴地段——天河北路的寫字樓，人員從5個擴(kuò)充到近50個，人員工資從最開始發(fā)幾百塊生活費(fèi)，到聘請了4、5個總監(jiān)，每個總監(jiān)都開8000塊的基本工資(注意那是2005年)。

上帝欲其亡，必先令其狂。我們的好日子只過了不到半年，然后就急轉(zhuǎn)直下，核心原因就是“亂”。

A、市場亂

當(dāng)時公司用的是區(qū)域代理制。我們把儀器、技術(shù)、培訓(xùn)打包成項(xiàng)目賣給代理商，代理商再賣給終端消費(fèi)者。雖然代理商獲得的利潤已經(jīng)很高了，但他們希望獲得更高的利潤，于是到處找比我們更便宜的進(jìn)貨渠道。

B、管理亂

公司有2個合伙人，我是二股東、負(fù)責(zé)策劃和銷售，大股東負(fù)責(zé)技術(shù)和培訓(xùn)，我們兩個都非常不擅長管理。于是當(dāng)時就出現(xiàn)了人越多公司越亂、效益越差的現(xiàn)象。部門與部門之間頻繁出現(xiàn)權(quán)利斗爭、辦公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次開除高管、也就沒有其他高招了。

C、財務(wù)亂

我和大股東自己的開支與公司的財務(wù)都混在一起。大股東把自己孩子的學(xué)費(fèi)、生活費(fèi)、自己買包包、買項(xiàng)鏈等所有費(fèi)用全部拿到公司來報銷。不過我當(dāng)時股份只有20%，覺得也不好意思講，就睜只眼閉只眼。公司曾經(jīng)有幾個月沒有財務(wù)，我就代管財務(wù)。幾個月后招了新的財務(wù)，一算賬公司少了近10萬塊。這10萬塊也不是我貪污了，當(dāng)時公司很多出賬都是現(xiàn)金支付、我也沒有記賬，后面也想不起來。

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我的成長

很多創(chuàng)業(yè)者都跟我第二次創(chuàng)業(yè)有類似經(jīng)歷：贏在營銷、輸在管理。創(chuàng)業(yè)者要么自己有管理能力，要么找一個具備管理能力的合伙人。如果聯(lián)合創(chuàng)始人都不具備管理能力，有錢就請一個會管理的職業(yè)經(jīng)理人、沒錢就狠狠地提升自己的管理能力。

為了提升自己的管理能力，我2008年還專門去一個管理大師的公司上班，跟著學(xué)了1年多的管理。

 

第三次開垮公司：“急”

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創(chuàng)業(yè)概述

我第三次創(chuàng)業(yè)是2009年下半年，在山東青島，做演講培訓(xùn)。

當(dāng)時公司有3個合伙人，我做總經(jīng)理、負(fù)責(zé)運(yùn)營。有一次在啤酒街喝酒的時候，聽旁邊的人說有一次代理國際演講大師的機(jī)會，急于求成，我們就在酒桌上把這個需要50萬啟動資金的事情接下來了，并很快簽了代理協(xié)議。簽完協(xié)議后我才回過神來：從簽協(xié)議到演講會召開一共就3個月時間，50萬的啟動資金怎么來?

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雖然我可以憑著三寸不爛之舌讓報社先給我們做廣告后付錢、可以讓員工不拿基本工資只拿提成、可以到處借到很多錢、可以讓很多牛逼的機(jī)構(gòu)幫我們代理售票，但如果戰(zhàn)略決策錯了，執(zhí)行力越強(qiáng)大、死得越快。因?yàn)槲业男袆恿μ珡?qiáng)了，很快把攤子鋪得很大。演講會籌備到中間時，我們都知道這次一定賠得很慘，但已經(jīng)收不了手了。

演講會做完后，公司迅速倒閉，三個股東其中一個跑了、另一個出了幾萬塊來抵償部分債務(wù)后退出了，剩下了30多萬債務(wù)我一個人背下了(雖然我只占30%股份)。

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我的成長

第3次把公司做垮并欠下30多萬債務(wù)，我只用了3個多月的時間。歸根結(jié)底就一個字：急。太急功近利了！我犯了很多創(chuàng)業(yè)者的通?。汉么笙补?、急于求成，不能腳踏實(shí)地、從小開始積累，妄想一夜成功。

第四次開垮公司：“盲”

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創(chuàng)業(yè)概述

我第四次創(chuàng)業(yè)是2010年到2012年上半年，在山東青島，做培訓(xùn)和俱樂部。

第三次創(chuàng)業(yè)失敗之后，有一個當(dāng)時借錢給我做演講會的顧客又投資了我近10萬塊，讓我開始了第4次創(chuàng)業(yè)。這一次前前后后共有30多位伙伴跟著我，我們做過很多事情：培訓(xùn)、咨詢、會所、俱樂部、雜志，后來甚至還想做類似于Linkedin的商務(wù)社交網(wǎng)站。為什么會做得那么雜?因?yàn)閼?zhàn)略不清——“盲”。我們摸索了很多事情，但一直沒有找到出路?？上Я四莾赡臧肭昂蟾业?0多位伙伴，跟我摸索和走彎路，但沒有帶他們走上光明大道。

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我的成長

第4次創(chuàng)業(yè)對我之后做微營銷打下了很好的基礎(chǔ)，因?yàn)槲耶?dāng)時研究社交網(wǎng)站、社群、品牌、營銷、傳播等等，這些都是很寶貴的專業(yè)與實(shí)踐積累。

第五次開垮公司：“重”

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創(chuàng)業(yè)概述

我第五次創(chuàng)業(yè)是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微營銷。

第4次創(chuàng)業(yè)嘗試過很多事情，一直到2012年我才找到出路——互聯(lián)網(wǎng)營銷。2012年中旬我從傳統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)營銷(當(dāng)時主要做微博營銷)。因?yàn)榍懊嬖鷮?shí)的積累，我剛轉(zhuǎn)型到微博營銷，就寫了大量專業(yè)文章，得到了大量的權(quán)威媒體轉(zhuǎn)載。

2012年下半年因?yàn)檎伊艘粋€杭州的合伙人，我2012年底就把公司從青島搬到了杭州，開始了第5次創(chuàng)業(yè)。準(zhǔn)確地說，第5次創(chuàng)業(yè)不算失敗，因?yàn)?013年我們十幾個人就做了200多萬業(yè)績，并且現(xiàn)在公司還發(fā)展得不錯，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

A、人力結(jié)構(gòu)重

第5次創(chuàng)業(yè)我們不知不覺把團(tuán)隊(duì)做成了橄欖型結(jié)構(gòu)：上面是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就我一個人開發(fā)市場;下面是執(zhí)行系統(tǒng)，只有2、3個人做文案、設(shè)計;中間是運(yùn)營系統(tǒng)，包括財務(wù)、人力、前臺、策劃、管理等，有7、8個人。

這種團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)在業(yè)績不好的時候，固定成本很高，虧損幅度大。在業(yè)務(wù)多的時候，又干不了幾個，因?yàn)閷?shí)際干活的人太少。所以造成了賺錢的時候賺得很少、虧錢的時候虧得很多，公司經(jīng)營得很吃力。

B、決策重

我算是公司創(chuàng)始人，開始主要決策是我做。不過公司發(fā)展需要不斷投入資金(橄欖型團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu))，錢主要是合伙人出的，所以后來合伙人的股份比例超過了我。公司于是出現(xiàn)了雙頭決策。比做錯決策更可怕的是不做決策或決策搖擺，因?yàn)闆Q策錯了可以及時調(diào)整，但如果不做決策或決策搖擺就會讓員工無所適從，讓團(tuán)隊(duì)固步不前。

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我的成長

我現(xiàn)在做自由人事業(yè)，堅(jiān)決把公司做“輕”。

A、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)輕：從橄欖型到啞鈴型

前面是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾十人的兼職業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì);后面是執(zhí)行系統(tǒng)，我們發(fā)展了幾百人的眾包團(tuán)隊(duì);中間是運(yùn)營人員，我培養(yǎng)為核心人員，保持在10到20人的規(guī)模。

這樣的啞鈴型，業(yè)績低的時候，固定成本很低，虧損額度很小;業(yè)務(wù)多的時候也可以消化。所以賺錢的時候賺得比較多、賠錢的時候賠得比較少，現(xiàn)金流整體比較好。

B、決策輕

我現(xiàn)在采取“戰(zhàn)略上獨(dú)裁、執(zhí)行上放權(quán)”的管理模式，重大問題基本都是自己說了算，這樣非常適合初創(chuàng)階段，因?yàn)榉磻?yīng)速度很快，一旦有什么想法就立馬執(zhí)行，做對了就長期執(zhí)行，做錯了就停掉。試錯速度快、成本低。