這個時期的奧克斯，從兩個角度發(fā)動了一場超限戰(zhàn)：一個是借助事件營銷，一夜之間提升了品牌知名度；一個是開拓縣域渠道，提前下沉了渠道重心。
這體現(xiàn)了奧克斯獨(dú)特的競爭策略：在品牌上與對手對位，在銷售上與對手錯位。
在品牌上，一個處于行業(yè)第三梯隊的企業(yè)公開與整個業(yè)界叫板，尤其是公布《空調(diào)價格白皮書》，可以說是搶奪了整個輿論的主動權(quán)——我是第三梯隊的弱勢品牌，但我一樣要引領(lǐng)整個行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。
在銷售上，奧克斯和其他“蕞爾小國”一樣打低價牌生存，卻瞅準(zhǔn)了縣域市場這塊處女地，用高薪酬鼓勵員工開拓市場，用低價格吸引縣域經(jīng)銷商打款。這就如同當(dāng)年共產(chǎn)黨的“根據(jù)地”建設(shè)：我沒有實(shí)力打大規(guī)模的陣地戰(zhàn)，沒有實(shí)力奪取城市，但我可以去你滲透不到的農(nóng)村發(fā)展根據(jù)地，逐漸壯大。
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