這兩個人是誰？任正非為何如此重視向他們的學(xué)習(xí)？

1.一封致歉信引起的學(xué)習(xí)熱潮

9月5日，華為心聲社區(qū)一篇《尋找加西亞》的帖子迅速躥紅。起因是一名叫孔令賢的華為前員工，2014年被破格提拔3級后，因令人窒息的壓力，離開華為。帖子中說到，是公司錯了，是公司對不起你，不是你的問題。“回來吧，我們的英雄。”帖子提出華為要形成一個英雄倍出的機制，英雄倍出的動力，英雄倍出的文化。要緊緊揪住英雄的貢獻，盯住他的優(yōu)點，而不是糾結(jié)英雄的缺點。

沒想到，9月6日，90號總裁辦郵件流出，任正非點名道姓的呼喚其回歸。郵件正文中連續(xù)追問：為什么優(yōu)秀人物在華為成長那么困難？破格三級的人為什么還要離開？要依靠什么人來創(chuàng)造價值？為什么會有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？為什么不能破格讓他們走上主官，為什么不能破格讓他們擔(dān)任高級專家與職員？為什么不能按他們的實際貢獻定職、定級？

一時間，媒體上紛紛以《任正非致歉一離職員工：你回來吧 是公司錯了！》為標(biāo)題報道此事，引起商界關(guān)注。“三級團隊正在學(xué)習(xí)‘滿廣志、向坤山都是我們時代的英雄’，不是導(dǎo)向保守主義，而是讓一些真正的英雄的血性僨張，腳踏實地，英勇奮斗，理論聯(lián)系實際，讓這些人英勇地走上領(lǐng)導(dǎo)崗位遍地英雄下夕煙，應(yīng)在100多個代表處形成一種正氣。形不成正氣的主官要考慮他的去留。”

至此，華為開始了轟轟烈烈地向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí)。

2.任正非在全球多個代表處提起

9月12日，任正非在英國代表處講話時指出，向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí)，其實華為的隊伍，有成千上萬這樣的人。過去三十年，華為積累了一大批優(yōu)秀的、執(zhí)行力很強、客戶溝通和親和能力很強的干部，一定要在戰(zhàn)略洞察上加強成長。

隨后的9月17日，任正非在捷克代表處再次提出，華為的隊伍中有成千上萬個“滿廣志”、“向坤山”……，如何指導(dǎo)他們成長，是各級干部部門的責(zé)任。10月3日，任正非在加拿大代表處，舉例滿廣志時反問，三十多歲的年輕人，怎么就能把31個紅軍師給消滅了？第32個紅軍師也只是一個慘勝，所以中國人民解放軍全軍都喊“踏平朱日和，活捉滿廣志”。

在10月19日的2017年第四季度地區(qū)部總裁會議上，一向危機感十足的任正非繼今年6月在華為德國代表處警示全球經(jīng)濟不好后，再次提醒人們?nèi)虍?dāng)前經(jīng)濟形勢非常不好，他認(rèn)為這是金融泡沫化、虛擬經(jīng)濟泡沫化累積了十幾年的一種反饋。任正非甚至強調(diào)，在這種情況下，華為不能坍塌下來，一旦坍塌就會出現(xiàn)資不抵債，公司很容易被拖垮。

“我們不能崩潰，就要進行整改。在整改過程中，不要影響沖鋒陷陣的積極性，我們要煥發(fā)出戰(zhàn)斗活力，就要向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí)，讓大家把工作干勁爆發(fā)出來。”

3.華為層層發(fā)酵學(xué)習(xí)

從9月中旬至今，華為全員開始了《滿廣志、向坤山都是我們時代的英雄》的學(xué)習(xí)討論，就像90號總裁辦郵件中說到的，“應(yīng)在100多個代表處形成一種正氣”，華為從國內(nèi)到國外，以及集團各個部門的管理團隊都開始了學(xué)習(xí)。

陣勢有多大？簡單查詢梳理了一下，集團內(nèi)部包括道德遵從委員、2012實驗室、華為大學(xué)、人力資源管理部、行政服務(wù)部、法務(wù)部、公共及政府事務(wù)部、內(nèi)審部管理團隊、制造部、采購認(rèn)證管理部、供應(yīng)鏈管理部、投資管理部、基建管理部、質(zhì)量與流程IT管理部、消費者BG等幾乎所有部門的管理團隊都開展了學(xué)習(xí)。

國外包括日本、俄羅斯等代表處，拉美、北部非洲、南部非洲、中亞、東南亞、南太、中東、東北歐、西歐等地區(qū)的管理團隊也在兩個月里紛紛交上了學(xué)習(xí)作業(yè)。

有人調(diào)侃，光看這些學(xué)習(xí)的名單，就能看出華為有多么龐大。

任正非如此重視，華為如此大范圍的進行組織學(xué)習(xí)，滿廣志、向坤山到底是何許人也？

1.踏平朱日和，活捉滿廣志

滿廣志，1974年3月出生于山東臨沂，中國人民解放軍軍事科學(xué)院國際戰(zhàn)略專業(yè)研究生畢業(yè)，大校軍銜。曾任第38集團軍某紅軍團團長，現(xiàn)任中國陸軍第一藍軍旅旅長。曾榮立二等功1次，三等功2次。中央軍委領(lǐng)導(dǎo)都稱贊他是通曉信息化、外軍和聯(lián)合作戰(zhàn)的“領(lǐng)軍人才”。

2015年6月1日，總參謀部在北京軍區(qū)朱日和訓(xùn)練基地組織實施“跨越—2015·朱日和”系列實兵對抗演習(xí)。在隨后持續(xù)近4個月的時間里，滿廣志率領(lǐng)的藍軍（指在部隊模擬對抗演習(xí)中，專門扮演假想敵的部隊）與7個大單位的10個紅軍合成旅連戰(zhàn)10場，10場全勝。2014至2017年間，藍軍取得了33戰(zhàn)32勝的好成績，部分紅軍恨得牙癢癢，甚至打出了“踏平朱日和，活捉滿廣志”的口號。

某國軍隊裝甲師師長曾感嘆：“未來誰碰上這支部隊，都是一個可怕的對手！”

2.老山戰(zhàn)役勝利，主攻團副團長向坤山卻被問罪

1984年4月28號的凌晨5點56分，老山戰(zhàn)役打響了。中國軍隊僅用了5個小時56分，就拿下了老山主峰。正當(dāng)人們?yōu)槔仙接⑿酆炔实臅r候，在老山前線陣地上，卻正在發(fā)生著不為外人所知的一幕。

作為老山主攻團的副團長，向坤山的任務(wù)是帶領(lǐng)一營在兩個高地間穿插進入敵后，攻占目標(biāo)高地斷敵后路，協(xié)助左右兩翼主攻的二營三營奪取老山主峰。因?qū)κ组L臨時改變的穿插路線存疑，再加上實際穿插時的客觀因素，向坤山在執(zhí)行穿插任務(wù)時，私下自作主張臨時調(diào)整了作戰(zhàn)計劃，戰(zhàn)后被帶走調(diào)查。

經(jīng)過軍區(qū)調(diào)查組在反復(fù)核查戰(zhàn)場事態(tài)后得出結(jié)論，向坤山并沒有主觀故意違抗作戰(zhàn)命令，而是由于客觀條件限制，一營不能完成戰(zhàn)斗任務(wù)，而主動采取了應(yīng)變措施，其行為不構(gòu)成“違抗作戰(zhàn)命令罪”，但向坤山在有條件向上級匯報的情況下，擅自做主給予了向坤山撤職并黨內(nèi)嚴(yán)重警告處分。兩年后向坤山被官復(fù)原職，隨后他轉(zhuǎn)入地方工作。

為什么學(xué)習(xí)滿廣志、向坤山？

華為心聲社區(qū)有一篇帖子直扎要害。“說明現(xiàn)在，在華為像滿廣志，向坤山這樣一心為了勝利，但是也許愛說真話，容易得罪人的干部和專家越來越難以生存下來了。”這或許正是華為90號總裁辦郵件中連續(xù)追問背后真正的原因。

華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東在學(xué)習(xí)中提出，每位主管要敢于帶領(lǐng)自己的團隊打硬仗，打勝仗，團隊要有非常強悍的工作作風(fēng)，否則不可能有前途。大家不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說錯就證偽，領(lǐng)導(dǎo)說對就證實，而非關(guān)注事情本身正確與否。“我們一定要敢于實事求是，講真話，包括對自己的主管和上級。”

如此看來，對于非常重視組織管理的任正非來說，掀起如此大規(guī)模的學(xué)習(xí)熱潮自然顯得順理成章。

通過梳理華為內(nèi)部學(xué)習(xí)滿廣志、向坤山的心得，可以從以下幾個方面深入思考。

1.管理者要先給團隊打樣

華為榮耀總裁趙明認(rèn)為，其實每一層管理者都在給團隊打樣，首先要問問自己是否為滿廣志和向坤山式的人，如果自己都偏差很遠，給下屬打的樣自然就偏了。向下尋找容易變成運動，可能對下屬提了很高的要求，各級管理者反而置身事外，所以管理者一定要自上而下帶頭示范。

另外，向坤山受到很多曲解，要反思避免向坤山式案例在自己團隊重演。做了正確的決策要敢于給予正確評價，不要固守流程，當(dāng)和流程相背的事情發(fā)生時，要實事求是把握原則，更要敢于當(dāng)責(zé)。

2.一線指揮官要洞察業(yè)務(wù)本質(zhì)

針對具體問題敢于講真話，同時快速找到方法大膽解決問題成為很多高管的共識。華為消費者BG首席運營官萬飚認(rèn)為，向坤山的例子，體現(xiàn)的是當(dāng)責(zé)的作風(fēng)。他作為現(xiàn)場主管，根據(jù)自己的判斷，做出了跟他的上級主管不一樣的決策，這是一種當(dāng)責(zé)的表現(xiàn)。

這里面有兩點值得學(xué)習(xí)：第一，洞察業(yè)務(wù)本身、實質(zhì)。向坤山根據(jù)業(yè)務(wù)判斷出按照上級部門的命令出發(fā)將會是失敗的，所以提前2個小時出發(fā)，體現(xiàn)出他對業(yè)務(wù)的洞察能力。第二，當(dāng)責(zé)和決策能力。真正作為一線指揮官，應(yīng)有當(dāng)責(zé)的態(tài)度。

3.一線市場人員要學(xué)會“三不原則”

華為中國區(qū)總裁魯勇認(rèn)為，滿廣志軍旅生涯中有“三不原則”：第一是“不能等”，打仗的事情不能等。作為一線市場人員，面對機會的時候要主動去獲?。?/p>

第二是“不要怕”，一線銷售人員要敢于實事求是的抓機會，哪怕是不當(dāng)官，也要考慮業(yè)務(wù)的實質(zhì)、客戶的成功和公司的勝利；

第三是“不是吧？”，所有主官和他的上級在發(fā)表觀點的時候，都要問這個問題，要真正和一線、專家、團隊一起來找辦法，不唯上不畏輸。

“現(xiàn)在很多中層，包括一些主官不愿意去承擔(dān)責(zé)任、不愿意挑戰(zhàn)、不愿意說實話。不唯上不是簡單的說‘不對’，而是通過真正深入一線的調(diào)查，和他的團隊拿出正確的方案去不斷PK，這就是為什么滿廣志能夠成為藍軍領(lǐng)袖的原因。”

4.指揮官要提升“命中率”

華為2012實驗室副總裁何庭波提出，站在主官角度，如果發(fā)出一些讓下屬部隊注定戰(zhàn)亡的目標(biāo)指令，那一開始就沒法打勝仗，所以主官在戰(zhàn)略方向判斷、戰(zhàn)略目標(biāo)選擇上要提升命中率。有些流血犧牲并未面向勝利，這些流血犧牲可能是無謂的，是由“一將無能，累死三軍”造成的。

5.干部、專家要能上能下

干部（主官）承擔(dān)了公司經(jīng)營單元的責(zé)任，需要對股東利益負(fù)責(zé)。自上而下的精英選拔會更準(zhǔn)確高效。“高手在民間”。有一些專家，不一定會在領(lǐng)導(dǎo)面前能說會道，做價值呈現(xiàn)。但的確有能力搞定問題。這一類人通常會在基層人群中有一定的影響力。

被破格提拔的主官或?qū)＜?，通常沒有經(jīng)歷更全面地跨領(lǐng)域、跨區(qū)域的鍛煉培養(yǎng)。被破格之后，有些人可能也難免膨脹，或者惶恐。不是所有的人都能夠勝任新的崗位和新的責(zé)任。因此，每位主管員工都應(yīng)該做好“能上能下”的心理準(zhǔn)備。

6.加大授權(quán)的同時，不能為了授權(quán)而授權(quán)

各層團隊鼓勵敢于決策，敢于擔(dān)責(zé)，但是不等于鼓勵亂決策、瞎決策。對犯錯的寬容是需要回溯清楚，是哪個環(huán)節(jié)出了問題。對于瞎決策導(dǎo)致的失敗，該問責(zé)還是要問責(zé)，要保證導(dǎo)向勝利，但是如果經(jīng)過回溯，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)決策在當(dāng)時已經(jīng)是最優(yōu)的選擇，就應(yīng)該包容。要對授權(quán)的對象和能力有判斷，希望導(dǎo)向最終勝利，鼓勵多一些打勝仗的英雄，不要單純?yōu)榱耸跈?quán)而授權(quán)。

華為上下經(jīng)歷了兩個月的學(xué)習(xí)，使得任正非在2017年第四季度地區(qū)部總裁會議上的講話更像是一場總結(jié)大會。“主官必須講老實話、做老實事，目標(biāo)緊緊盯在勝利上。”這句話某種程度上可以算是任正非對這次學(xué)習(xí)滿廣志、向坤山的高度總結(jié)。

任正非以危機示警，指出《藍軍參考》中提到“華為或許是世界上最窮的頂級科技公司”。華為公司基本是無形資產(chǎn)，沒有多少有形資產(chǎn)，只要公司不存在了，過去所累積的無形資產(chǎn)就完全沒有用。歷史上破產(chǎn)的公司從來沒有說是一點點垮的，都是兵敗如山倒，像雪崩一樣崩潰。

因此，在任正非看來，在當(dāng)前全球經(jīng)濟形勢不好的背景下，華為一旦坍塌就會出現(xiàn)資不抵債，很容易被拖垮。而安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及經(jīng)營質(zhì)量問題，自毀前程。“所以，大家要看到這種危機，不要看華為今天的經(jīng)營情況好，如果肚子里是一包‘草’，而不是‘糧食’，遇到重大風(fēng)險的時候，沒有‘糧食’可以兌現(xiàn)，就會瞬間崩潰。沒有誰會永垂不朽。我們一定要重視經(jīng)營質(zhì)量，不要把明天的東西放到今天，不要把今天的東西藏到明天，公司要變得更真實。”

通過此次學(xué)習(xí)，任正非對干部管理提出了自己的要求：

第一，將來項目指揮權(quán)和決策權(quán)前移，干部要真正做實事，經(jīng)營好自己的“一畝三分地”，不能再編故事來自己騙自己。機關(guān)的高級干部也要深入前線，了解事實，避免官僚主義。

第二，不要歧視犯錯誤的干部，不能讓他們沉淪下去，只要改正了，就有機會再爬起來，還可能爬得更高。

第三，主官要具有戰(zhàn)略洞察能力，盯著戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，關(guān)注勝利；主管是高級職員，專業(yè)精通，管好確定性的具體事務(wù)。以后一把手要更多能充當(dāng)主官。

第四，鼓勵英雄積極沖鋒，但在大兵團作戰(zhàn)的形勢下，必須要遵守流程。如果流程有問題，可以積極提意見，可以批評，一邊整改，一邊英勇奮斗。

第五，要把優(yōu)秀干部放到戰(zhàn)略機會點去沖鋒立功，同時通過破格提拔，讓一批朝氣蓬勃的新生力量也走向戰(zhàn)場。