日前,在2017年第四季度地區(qū)部總裁會議上,有兩個人的名字再次被任正非提起——滿廣志和向坤山,他提出華為人要向二人學(xué)習(xí),把工作干勁爆發(fā)出來。這并非任正非第一次提及這兩個人的名字,在過去的兩個月里,華為從上至下,從國內(nèi)公司到國外大區(qū),都在向這兩個人學(xué)習(xí)。
這兩個人是誰?任正非為何如此重視向他們的學(xué)習(xí)?
學(xué)習(xí)滿廣志、向坤山絕非偶然
1.一封致歉信引起的學(xué)習(xí)熱潮
9月5日,華為心聲社區(qū)一篇《尋找加西亞》的帖子迅速躥紅。起因是一名叫孔令賢的華為前員工,2014年被破格提拔3級后,因令人窒息的壓力,離開華為。帖子中說到,是公司錯了,是公司對不起你,不是你的問題。“回來吧,我們的英雄。”帖子提出華為要形成一個英雄倍出的機制,英雄倍出的動力,英雄倍出的文化。要緊緊揪住英雄的貢獻,盯住他的優(yōu)點,而不是糾結(jié)英雄的缺點。
沒想到,9月6日,90號總裁辦郵件流出,任正非點名道姓的呼喚其回歸。郵件正文中連續(xù)追問:為什么優(yōu)秀人物在華為成長那么困難?破格三級的人為什么還要離開?要依靠什么人來創(chuàng)造價值?為什么會有人容不得英雄?華為還是昨天的華為嗎?為什么不能破格讓他們走上主官,為什么不能破格讓他們擔(dān)任高級專家與職員?為什么不能按他們的實際貢獻定職、定級?
一時間,媒體上紛紛以《任正非致歉一離職員工:你回來吧 是公司錯了!》為標(biāo)題報道此事,引起商界關(guān)注。“三級團隊正在學(xué)習(xí)‘滿廣志、向坤山都是我們時代的英雄’,不是導(dǎo)向保守主義,而是讓一些真正的英雄的血性僨張,腳踏實地,英勇奮斗,理論聯(lián)系實際,讓這些人英勇地走上領(lǐng)導(dǎo)崗位遍地英雄下夕煙,應(yīng)在100多個代表處形成一種正氣。形不成正氣的主官要考慮他的去留。”
至此,華為開始了轟轟烈烈地向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí)。
2.任正非在全球多個代表處提起
9月12日,任正非在英國代表處講話時指出,向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí),其實華為的隊伍,有成千上萬這樣的人。過去三十年,華為積累了一大批優(yōu)秀的、執(zhí)行力很強、客戶溝通和親和能力很強的干部,一定要在戰(zhàn)略洞察上加強成長。
隨后的9月17日,任正非在捷克代表處再次提出,華為的隊伍中有成千上萬個“滿廣志”、“向坤山”……,如何指導(dǎo)他們成長,是各級干部部門的責(zé)任。10月3日,任正非在加拿大代表處,舉例滿廣志時反問,三十多歲的年輕人,怎么就能把31個紅軍師給消滅了?第32個紅軍師也只是一個慘勝,所以中國人民解放軍全軍都喊“踏平朱日和,活捉滿廣志”。
在10月19日的2017年第四季度地區(qū)部總裁會議上,一向危機感十足的任正非繼今年6月在華為德國代表處警示全球經(jīng)濟不好后,再次提醒人們?nèi)虍?dāng)前經(jīng)濟形勢非常不好,他認(rèn)為這是金融泡沫化、虛擬經(jīng)濟泡沫化累積了十幾年的一種反饋。任正非甚至強調(diào),在這種情況下,華為不能坍塌下來,一旦坍塌就會出現(xiàn)資不抵債,公司很容易被拖垮。
“我們不能崩潰,就要進行整改。在整改過程中,不要影響沖鋒陷陣的積極性,我們要煥發(fā)出戰(zhàn)斗活力,就要向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí),讓大家把工作干勁爆發(fā)出來。”
3.華為層層發(fā)酵學(xué)習(xí)
從9月中旬至今,華為全員開始了《滿廣志、向坤山都是我們時代的英雄》的學(xué)習(xí)討論,就像90號總裁辦郵件中說到的,“應(yīng)在100多個代表處形成一種正氣”,華為從國內(nèi)到國外,以及集團各個部門的管理團隊都開始了學(xué)習(xí)。
陣勢有多大?簡單查詢梳理了一下,集團內(nèi)部包括道德遵從委員、2012實驗室、華為大學(xué)、人力資源管理部、行政服務(wù)部、法務(wù)部、公共及政府事務(wù)部、內(nèi)審部管理團隊、制造部、采購認(rèn)證管理部、供應(yīng)鏈管理部、投資管理部、基建管理部、質(zhì)量與流程IT管理部、消費者BG等幾乎所有部門的管理團隊都開展了學(xué)習(xí)。
國外包括日本、俄羅斯等代表處,拉美、北部非洲、南部非洲、中亞、東南亞、南太、中東、東北歐、西歐等地區(qū)的管理團隊也在兩個月里紛紛交上了學(xué)習(xí)作業(yè)。
有人調(diào)侃,光看這些學(xué)習(xí)的名單,就能看出華為有多么龐大。
滿廣志、向坤山究竟何人?
任正非如此重視,華為如此大范圍的進行組織學(xué)習(xí),滿廣志、向坤山到底是何許人也?
1.踏平朱日和,活捉滿廣志
滿廣志,1974年3月出生于山東臨沂,中國人民解放軍軍事科學(xué)院國際戰(zhàn)略專業(yè)研究生畢業(yè),大校軍銜。曾任第38集團軍某紅軍團團長,現(xiàn)任中國陸軍第一藍軍旅旅長。曾榮立二等功1次,三等功2次。中央軍委領(lǐng)導(dǎo)都稱贊他是通曉信息化、外軍和聯(lián)合作戰(zhàn)的“領(lǐng)軍人才”。
2015年6月1日,總參謀部在北京軍區(qū)朱日和訓(xùn)練基地組織實施“跨越—2015·朱日和”系列實兵對抗演習(xí)。在隨后持續(xù)近4個月的時間里,滿廣志率領(lǐng)的藍軍(指在部隊模擬對抗演習(xí)中,專門扮演假想敵的部隊)與7個大單位的10個紅軍合成旅連戰(zhàn)10場,10場全勝。2014至2017年間,藍軍取得了33戰(zhàn)32勝的好成績,部分紅軍恨得牙癢癢,甚至打出了“踏平朱日和,活捉滿廣志”的口號。
某國軍隊裝甲師師長曾感嘆:“未來誰碰上這支部隊,都是一個可怕的對手!”
2.老山戰(zhàn)役勝利,主攻團副團長向坤山卻被問罪
1984年4月28號的凌晨5點56分,老山戰(zhàn)役打響了。中國軍隊僅用了5個小時56分,就拿下了老山主峰。正當(dāng)人們?yōu)槔仙接⑿酆炔实臅r候,在老山前線陣地上,卻正在發(fā)生著不為外人所知的一幕。
作為老山主攻團的副團長,向坤山的任務(wù)是帶領(lǐng)一營在兩個高地間穿插進入敵后,攻占目標(biāo)高地斷敵后路,協(xié)助左右兩翼主攻的二營三營奪取老山主峰。因?qū)κ组L臨時改變的穿插路線存疑,再加上實際穿插時的客觀因素,向坤山在執(zhí)行穿插任務(wù)時,私下自作主張臨時調(diào)整了作戰(zhàn)計劃,戰(zhàn)后被帶走調(diào)查。
經(jīng)過軍區(qū)調(diào)查組在反復(fù)核查戰(zhàn)場事態(tài)后得出結(jié)論,向坤山并沒有主觀故意違抗作戰(zhàn)命令,而是由于客觀條件限制,一營不能完成戰(zhàn)斗任務(wù),而主動采取了應(yīng)變措施,其行為不構(gòu)成“違抗作戰(zhàn)命令罪”,但向坤山在有條件向上級匯報的情況下,擅自做主給予了向坤山撤職并黨內(nèi)嚴(yán)重警告處分。兩年后向坤山被官復(fù)原職,隨后他轉(zhuǎn)入地方工作。
向滿廣志、向坤山學(xué)習(xí)什么?
為什么學(xué)習(xí)滿廣志、向坤山?
華為心聲社區(qū)有一篇帖子直扎要害。“說明現(xiàn)在,在華為像滿廣志,向坤山這樣一心為了勝利,但是也許愛說真話,容易得罪人的干部和專家越來越難以生存下來了。”這或許正是華為90號總裁辦郵件中連續(xù)追問背后真正的原因。
華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東在學(xué)習(xí)中提出,每位主管要敢于帶領(lǐng)自己的團隊打硬仗,打勝仗,團隊要有非常強悍的工作作風(fēng),否則不可能有前途。大家不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說錯就證偽,領(lǐng)導(dǎo)說對就證實,而非關(guān)注事情本身正確與否。“我們一定要敢于實事求是,講真話,包括對自己的主管和上級。”
如此看來,對于非常重視組織管理的任正非來說,掀起如此大規(guī)模的學(xué)習(xí)熱潮自然顯得順理成章。
通過梳理華為內(nèi)部學(xué)習(xí)滿廣志、向坤山的心得,可以從以下幾個方面深入思考。
1.管理者要先給團隊打樣
華為榮耀總裁趙明認(rèn)為,其實每一層管理者都在給團隊打樣,首先要問問自己是否為滿廣志和向坤山式的人,如果自己都偏差很遠,給下屬打的樣自然就偏了。向下尋找容易變成運動,可能對下屬提了很高的要求,各級管理者反而置身事外,所以管理者一定要自上而下帶頭示范。
另外,向坤山受到很多曲解,要反思避免向坤山式案例在自己團隊重演。做了正確的決策要敢于給予正確評價,不要固守流程,當(dāng)和流程相背的事情發(fā)生時,要實事求是把握原則,更要敢于當(dāng)責(zé)。
2.一線指揮官要洞察業(yè)務(wù)本質(zhì)
針對具體問題敢于講真話,同時快速找到方法大膽解決問題成為很多高管的共識。華為消費者BG首席運營官萬飚認(rèn)為,向坤山的例子,體現(xiàn)的是當(dāng)責(zé)的作風(fēng)。他作為現(xiàn)場主管,根據(jù)自己的判斷,做出了跟他的上級主管不一樣的決策,這是一種當(dāng)責(zé)的表現(xiàn)。
這里面有兩點值得學(xué)習(xí):第一,洞察業(yè)務(wù)本身、實質(zhì)。向坤山根據(jù)業(yè)務(wù)判斷出按照上級部門的命令出發(fā)將會是失敗的,所以提前2個小時出發(fā),體現(xiàn)出他對業(yè)務(wù)的洞察能力。第二,當(dāng)責(zé)和決策能力。真正作為一線指揮官,應(yīng)有當(dāng)責(zé)的態(tài)度。
3.一線市場人員要學(xué)會“三不原則”
華為中國區(qū)總裁魯勇認(rèn)為,滿廣志軍旅生涯中有“三不原則”:第一是“不能等”,打仗的事情不能等。作為一線市場人員,面對機會的時候要主動去獲?。?/p>
第二是“不要怕”,一線銷售人員要敢于實事求是的抓機會,哪怕是不當(dāng)官,也要考慮業(yè)務(wù)的實質(zhì)、客戶的成功和公司的勝利;
第三是“不是吧?”,所有主官和他的上級在發(fā)表觀點的時候,都要問這個問題,要真正和一線、專家、團隊一起來找辦法,不唯上不畏輸。
“現(xiàn)在很多中層,包括一些主官不愿意去承擔(dān)責(zé)任、不愿意挑戰(zhàn)、不愿意說實話。不唯上不是簡單的說‘不對’,而是通過真正深入一線的調(diào)查,和他的團隊拿出正確的方案去不斷PK,這就是為什么滿廣志能夠成為藍軍領(lǐng)袖的原因。”
4.指揮官要提升“命中率”
華為2012實驗室副總裁何庭波提出,站在主官角度,如果發(fā)出一些讓下屬部隊注定戰(zhàn)亡的目標(biāo)指令,那一開始就沒法打勝仗,所以主官在戰(zhàn)略方向判斷、戰(zhàn)略目標(biāo)選擇上要提升命中率。有些流血犧牲并未面向勝利,這些流血犧牲可能是無謂的,是由“一將無能,累死三軍”造成的。
5.干部、專家要能上能下
干部(主官)承擔(dān)了公司經(jīng)營單元的責(zé)任,需要對股東利益負(fù)責(zé)。自上而下的精英選拔會更準(zhǔn)確高效。“高手在民間”。有一些專家,不一定會在領(lǐng)導(dǎo)面前能說會道,做價值呈現(xiàn)。但的確有能力搞定問題。這一類人通常會在基層人群中有一定的影響力。
被破格提拔的主官或?qū)<?,通常沒有經(jīng)歷更全面地跨領(lǐng)域、跨區(qū)域的鍛煉培養(yǎng)。被破格之后,有些人可能也難免膨脹,或者惶恐。不是所有的人都能夠勝任新的崗位和新的責(zé)任。因此,每位主管員工都應(yīng)該做好“能上能下”的心理準(zhǔn)備。
6.加大授權(quán)的同時,不能為了授權(quán)而授權(quán)
各層團隊鼓勵敢于決策,敢于擔(dān)責(zé),但是不等于鼓勵亂決策、瞎決策。對犯錯的寬容是需要回溯清楚,是哪個環(huán)節(jié)出了問題。對于瞎決策導(dǎo)致的失敗,該問責(zé)還是要問責(zé),要保證導(dǎo)向勝利,但是如果經(jīng)過回溯,發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)決策在當(dāng)時已經(jīng)是最優(yōu)的選擇,就應(yīng)該包容。要對授權(quán)的對象和能力有判斷,希望導(dǎo)向最終勝利,鼓勵多一些打勝仗的英雄,不要單純?yōu)榱耸跈?quán)而授權(quán)。
任正非再提危機
華為上下經(jīng)歷了兩個月的學(xué)習(xí),使得任正非在2017年第四季度地區(qū)部總裁會議上的講話更像是一場總結(jié)大會。“主官必須講老實話、做老實事,目標(biāo)緊緊盯在勝利上。”這句話某種程度上可以算是任正非對這次學(xué)習(xí)滿廣志、向坤山的高度總結(jié)。
任正非以危機示警,指出《藍軍參考》中提到“華為或許是世界上最窮的頂級科技公司”。華為公司基本是無形資產(chǎn),沒有多少有形資產(chǎn),只要公司不存在了,過去所累積的無形資產(chǎn)就完全沒有用。歷史上破產(chǎn)的公司從來沒有說是一點點垮的,都是兵敗如山倒,像雪崩一樣崩潰。
因此,在任正非看來,在當(dāng)前全球經(jīng)濟形勢不好的背景下,華為一旦坍塌就會出現(xiàn)資不抵債,很容易被拖垮。而安然、AIG、雷曼等大公司都是涉及經(jīng)營質(zhì)量問題,自毀前程。“所以,大家要看到這種危機,不要看華為今天的經(jīng)營情況好,如果肚子里是一包‘草’,而不是‘糧食’,遇到重大風(fēng)險的時候,沒有‘糧食’可以兌現(xiàn),就會瞬間崩潰。沒有誰會永垂不朽。我們一定要重視經(jīng)營質(zhì)量,不要把明天的東西放到今天,不要把今天的東西藏到明天,公司要變得更真實。”
通過此次學(xué)習(xí),任正非對干部管理提出了自己的要求:
第一,將來項目指揮權(quán)和決策權(quán)前移,干部要真正做實事,經(jīng)營好自己的“一畝三分地”,不能再編故事來自己騙自己。機關(guān)的高級干部也要深入前線,了解事實,避免官僚主義。
第二,不要歧視犯錯誤的干部,不能讓他們沉淪下去,只要改正了,就有機會再爬起來,還可能爬得更高。
第三,主官要具有戰(zhàn)略洞察能力,盯著戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性,關(guān)注勝利;主管是高級職員,專業(yè)精通,管好確定性的具體事務(wù)。以后一把手要更多能充當(dāng)主官。
第四,鼓勵英雄積極沖鋒,但在大兵團作戰(zhàn)的形勢下,必須要遵守流程。如果流程有問題,可以積極提意見,可以批評,一邊整改,一邊英勇奮斗。
第五,要把優(yōu)秀干部放到戰(zhàn)略機會點去沖鋒立功,同時通過破格提拔,讓一批朝氣蓬勃的新生力量也走向戰(zhàn)場。