2014年2月28日，何享健捐了4億，那是他最后一次公開(kāi)亮相。

做企業(yè)48年，他甚少拋頭露面，外界對(duì)他知之甚少，內(nèi)部的他同樣神秘。一名在美的工作8年的外籍員工，離職時(shí)的唯一愿望是“想近距離看一眼BOSS”。

只有每年的財(cái)富榜單發(fā)布時(shí)，何享健的名字才會(huì)頻繁出現(xiàn)。2016年福布斯富豪榜上，他以90億美元的身家位列大陸第六，前面5位分別是王健林、馬云、馬化騰、李彥宏和雷軍。

相較這幾位，何享健的知名度弱了幾分，但他的企業(yè)卻不遜于任何對(duì)手。2016財(cái)年，美的實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1598億，增長(zhǎng)15%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)159億，增長(zhǎng)16%，依舊穩(wěn)占中國(guó)最大的家電企業(yè)的頭銜。

截止目前，美的市值達(dá)2754億人民幣，其市值、營(yíng)收、凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)指標(biāo)均列行業(yè)第一。領(lǐng)跑?chē)?guó)內(nèi)的同時(shí)，美的在海外一手并購(gòu)，一手自建，將買(mǎi)賣(mài)做到了五大洲。

在中國(guó)實(shí)業(yè)界，坐擁如此市值但如此低調(diào)的民企掌門(mén)人，何享健可謂獨(dú)一號(hào)。

白電產(chǎn)業(yè)向來(lái)是廝殺不止、口水不斷的磨坊，根據(jù)槍打出頭鳥(niǎo)的定律，美的這些年來(lái)沒(méi)少中槍。

每隔一陣子，就有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將槍口直指美的、董明珠更是隔三岔五對(duì)其進(jìn)行公開(kāi)指責(zé)，但何享健一次都沒(méi)有回應(yīng)過(guò)。

1、比改革開(kāi)放早10年

佛山市順德區(qū)800平方公里的土地上，聚集了上千家企業(yè)，這里是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的“化石”。

改革開(kāi)放初期有個(gè)說(shuō)法：全國(guó)看廣東，廣東看順德。巔峰期時(shí)，順德占據(jù)了全國(guó)近1/5的家電產(chǎn)量，第一批評(píng)選的全國(guó)十大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，順德有5家上榜。

上世紀(jì)90年代初，科龍電器找不到合適的新廠址，當(dāng)?shù)卣挷徽f(shuō)炸了兩座山頭提供場(chǎng)地。這件事引發(fā)轟動(dòng)，“可怕的順德人”不脛而走。

那之后，隨著全國(guó)“經(jīng)濟(jì)大解放”、江浙民企崛起，順德不再可怕，但順德經(jīng)濟(jì)的扛旗人何享健，卻依舊“可怕”。

何享健從不是順德最具話題和故事性的企業(yè)家。他沒(méi)有潘寧的悲情（科龍），沒(méi)有楊國(guó)強(qiáng)早年的貧苦（碧桂園），沒(méi)有梁慶德的大起大落（格蘭仕），他幾乎是在順風(fēng)順?biāo)g，將一間農(nóng)村作坊做成了行業(yè)老大。

沒(méi)有轟轟烈烈的壯舉，沒(méi)有聳人聽(tīng)聞的事件，何享健的可怕，即便是有心者，也往往在數(shù)年后方能后知后覺(jué)。

1942年出生的何享健小學(xué)畢業(yè)，務(wù)過(guò)農(nóng)、進(jìn)過(guò)工廠，后來(lái)成了北滘鎮(zhèn)的街道干部。

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，街道辦負(fù)責(zé)解決群眾就業(yè)。北滘鎮(zhèn)上沒(méi)什么企業(yè)，就業(yè)始終是一個(gè)大難題，何享健想幫鄉(xiāng)親們找份一天6毛錢(qián)的工作都非常困難。久而久之，他萌生了“生產(chǎn)自救”的念頭。

1968年5月，何享健聯(lián)合23個(gè)居民，籌集5000元?jiǎng)?chuàng)辦了生產(chǎn)塑料瓶蓋的“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，何享健擔(dān)任組長(zhǎng)，他的太太也是組員之一。

這樣的生產(chǎn)組在當(dāng)時(shí)屬于灰色地帶——歸屬集體經(jīng)濟(jì)但又游離于計(jì)劃體制之外，隨時(shí)都有被迫關(guān)門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)。身為干部的何享健完全知道這一點(diǎn)，但他也清楚江浙一帶已經(jīng)涌現(xiàn)了一批“生產(chǎn)自救”形式的生產(chǎn)組——各種小五金廠、服裝廠等等。

國(guó)家對(duì)此既沒(méi)有鼓勵(lì)也沒(méi)有限制，何享健便想著能帶領(lǐng)大伙吃一天飽飯就做一天。這樣的心思下，他邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步。

按如今的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判，北滘生產(chǎn)組連作坊都算不上。其工廠是用竹木和瀝青紙搭起來(lái)的20多平米場(chǎng)地，所用的機(jī)械也極為簡(jiǎn)陋。

為了推銷(xiāo)瓶蓋，何享健常年坐火車(chē)奔往全國(guó)各地。因?yàn)闆](méi)有錢(qián)住旅館，澡堂和車(chē)站成了他的落腳點(diǎn)，隨身的紅糖水就是早餐。他不避寒暑、受盡艱難，換來(lái)的也只是組員們的勉強(qiáng)生存。

不過(guò)，走南闖北期間，何享健培養(yǎng)出了敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)。他在外面了解需求，回來(lái)后便和組員們商量能不能生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品。頭幾年里，生產(chǎn)組嘗試過(guò)各式各樣的小玩意：皮球、玻璃瓶（管）、塑料蓋……好歹算是積累了手藝和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

1973年，何享健的團(tuán)隊(duì)迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。是年，國(guó)家引進(jìn)一批民生項(xiàng)目，很多配套產(chǎn)品的采購(gòu)訂單分發(fā)到了全國(guó)各地的生產(chǎn)組。何享健抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，在塑料、玻璃的工藝基礎(chǔ)上，升級(jí)為五金制品，一舉拿下了大把訂單。

2年后，生產(chǎn)組更名為順德縣北滘公社塑料金屬制品廠，企業(yè)自有資金超過(guò)10萬(wàn)元，工人60余名，廠房面積增至200多平方米。

“富起來(lái)”的何享健動(dòng)起了心思，他花大價(jià)錢(qián)在外面請(qǐng)回來(lái)一位技術(shù)人員，專(zhuān)門(mén)指導(dǎo)產(chǎn)品的工藝更新，這件事在組內(nèi)引發(fā)了較大爭(zhēng)議。

不過(guò)，技術(shù)專(zhuān)員很快證明了自己的價(jià)值。生產(chǎn)水平進(jìn)一步提高后，工廠開(kāi)始生產(chǎn)掛車(chē)剎車(chē)閥、橡膠配件等產(chǎn)品，名稱(chēng)也更改為北滘公社汽車(chē)汽車(chē)配件廠。

1977年，配件廠實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值24.4萬(wàn)元，利潤(rùn)達(dá)2.6萬(wàn)，在當(dāng)時(shí)，這幾乎是一組天文數(shù)字。

2、風(fēng)扇龍頭

何享健是街道干部，是廠長(zhǎng)，也是“信息員”，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，配件廠都延續(xù)了同樣的經(jīng)營(yíng)模式：何享健在外面跑業(yè)務(wù)、了解需求，回來(lái)制定生產(chǎn)策略，工廠的生產(chǎn)對(duì)象因此一變?cè)僮儭?/p>

1980年，北滘公社配件廠的主要業(yè)務(wù)變更為為某國(guó)有電廠配套生產(chǎn)風(fēng)扇配件，這次轉(zhuǎn)變，給何享健的進(jìn)一步做大提供了契機(jī)。

風(fēng)扇和汽車(chē)不一樣，配件廠沒(méi)有能力生產(chǎn)汽車(chē)，但是研制風(fēng)扇問(wèn)題不大。代工的同時(shí)，他們開(kāi)始試制自有產(chǎn)品，并成功生產(chǎn)出公司第一臺(tái)40厘米金屬臺(tái)扇，取名“明珠牌”風(fēng)扇。

這臺(tái)風(fēng)扇至今保留在美的總部，它是何享健手中第一款完整產(chǎn)品。手握產(chǎn)品，何享健隨即產(chǎn)生了自創(chuàng)品牌的念頭。

1981年3月，配件廠通過(guò)招標(biāo)的方式，征集了美的、明珠、彩虹、雪蓮等數(shù)個(gè)商標(biāo)進(jìn)行篩選，何享健最終拍板定下了“美的”。

當(dāng)時(shí)的他也沒(méi)有料到，這個(gè)品牌能在他手上走向世界各地。

品牌定名后，何享健通過(guò)自建研發(fā)部門(mén)、聘用兼職工程師等措施，開(kāi)發(fā)自主技術(shù)和產(chǎn)品。因?yàn)殡婏L(fēng)扇需求巨大，美的成立的第一年，營(yíng)收便突破300萬(wàn)，凈利潤(rùn)超過(guò)40萬(wàn)。

2年后，在風(fēng)扇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的關(guān)口，美的研制出了全塑風(fēng)扇系列，一舉奠定了在市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)前景仍不明朗、一眾大佬蹉跎歲月時(shí)，剛剛40歲的何享健，已經(jīng)成了行業(yè)的一方霸主。

3、寧可走慢一步，不能走錯(cuò)半步

1984年是中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的元年，無(wú)數(shù)年輕人爭(zhēng)相下海，聯(lián)想、四通、TCL均在是年成立。這年6月，為了謀求新的發(fā)展，何享健在風(fēng)扇廠的基礎(chǔ)上正式成立順德縣美的家用電器公司。

更名的背后，是何享健更大的野心。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大門(mén)打開(kāi)，家電，尤其是白電領(lǐng)域涌現(xiàn)了一批脫穎而出的本土企業(yè)。

一方面，白電的核心技術(shù)更新?lián)Q代的頻率不高，引進(jìn)一條生產(chǎn)線可以維持很長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)需求；另一方面，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的各種家電產(chǎn)品需求量巨大，只要生產(chǎn)出來(lái)就不愁賣(mài)。順德的容聲冰箱、格蘭仕微波爐，均在此期間創(chuàng)下了赫赫威名。

作為順德鄉(xiāng)企的“老大哥”，何享健的發(fā)展卻慢了一步。1984年，他告訴手下：不與國(guó)內(nèi)同行爭(zhēng)市場(chǎng)，走出國(guó)門(mén)闖天下。遵循這一理念，何享健將業(yè)務(wù)拓展的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)了國(guó)外流行的家用電器。

1985年4月，美的成立空調(diào)設(shè)備廠，何享健首次踏出國(guó)門(mén)，遠(yuǎn)赴日本考察空調(diào)情況，隨即將日本技術(shù)引入美的。

美的成了國(guó)內(nèi)最先開(kāi)展空調(diào)業(yè)務(wù)的企業(yè)之一，但是其發(fā)展并不順利——空調(diào)在世界范圍內(nèi)剛剛流行，風(fēng)扇仍是國(guó)內(nèi)家庭的標(biāo)配，很多人尚在手搖蒲扇度過(guò)炎炎夏日。

何享健的本意是通過(guò)空調(diào)打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)，但是由于種種原因，美的遲遲沒(méi)能拿下自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)。其空調(diào)業(yè)務(wù)因此不見(jiàn)起色，月產(chǎn)量長(zhǎng)期徘徊在200臺(tái)左右，公司運(yùn)營(yíng)入不敷出。1986年，美的甚至不得不向員工們籌資來(lái)度過(guò)難關(guān)。

這樣的情況直到1988年才得到根本性改善。是年，美的終于獲得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，產(chǎn)品得以進(jìn)入海外市場(chǎng)，與國(guó)際品牌交鋒。因?yàn)槌隹跇I(yè)務(wù)量暴增，美的在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元，成為順德十家產(chǎn)值超億元的企業(yè)之一，其中出口創(chuàng)匯達(dá)810萬(wàn)美元。

經(jīng)此一役，何享健行事愈發(fā)謹(jǐn)慎。他有一句名言：寧可走慢一步，不能走錯(cuò)半步。體現(xiàn)在事業(yè)上就是：美的的發(fā)展雖然缺乏石破天驚、一馬當(dāng)先，當(dāng)無(wú)論是舊版圖還是拓展新事業(yè)，他們始終步步為營(yíng)，一路穩(wěn)健。

4、十年改革

曾有媒體總結(jié)稱(chēng)相較其他同行，何享健的事業(yè)幾乎沒(méi)有遇到過(guò)大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，這種說(shuō)法并不正確。何享健經(jīng)歷過(guò)的挑戰(zhàn)只多不少，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題、家電行業(yè)的增長(zhǎng)難題、企業(yè)做大后的種種弊端、資本的挑戰(zhàn)、家族式管理的風(fēng)險(xiǎn)……只不過(guò)所有問(wèn)題，都被他靜悄悄地化解了。

何享健沒(méi)有總結(jié)過(guò)自己的管理與經(jīng)營(yíng)心得，但其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的每一步棋，都值得外界揣摩與借鑒。

首先放在他和美的面前的，是產(chǎn)權(quán)的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)順德的家電廠大都是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，歸屬集體所有，這一“身份模糊”在日后導(dǎo)致了很多糾紛和悲劇。

1990年，國(guó)家重點(diǎn)整頓民營(yíng)企業(yè)，“改革是姓社還是姓資”在全國(guó)引發(fā)熱議，很多明星企業(yè)家因?yàn)椴豢拜浾撝貕?，先后將企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)交還給了政府。

兩年后，鄧小平南巡期間提出了“發(fā)展才是硬道理”，“改革開(kāi)放膽子要更大一點(diǎn)，步子要更快一點(diǎn)”。

伴隨著總設(shè)計(jì)師的指示，順德開(kāi)始率先進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的嘗試，何享健聞?dòng)嵑罅ⅠR毛遂自薦，充當(dāng)試驗(yàn)田。

就規(guī)模而言，當(dāng)時(shí)的美的是順德5大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中最小的一家，并不是改革試驗(yàn)的首選目標(biāo)。何享健對(duì)于股份制也不甚了解，但他認(rèn)為，企業(yè)上了規(guī)模后，一定要依靠制度、規(guī)范去發(fā)展。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的屬性，在魚(yú)龍混雜、責(zé)任不明方面已經(jīng)展現(xiàn)了很多弊端，引入股份制，將是美的一次自我提升的良機(jī)。

其他企業(yè)因?yàn)橄勇闊┒^望、推脫之際，何享健一門(mén)心思到處申請(qǐng)，最終幫助美的成為首批試點(diǎn)企業(yè)。

這次改變牽一發(fā)而動(dòng)全身。由于改制早，美的成了中國(guó)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，成功募得12億資金。

上市初期，美的的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。1996年，美的空調(diào)的銷(xiāo)售排名在業(yè)內(nèi)下滑到了第七位，業(yè)績(jī)也從25億退步到了20億。有傳言稱(chēng)，順德政府為了組建家電航母，有意讓科龍兼并美的。

那時(shí)的何享健幾乎焦頭爛額。公司上下一萬(wàn)多人，所有部門(mén)的情況都向他一人匯報(bào)。

他有看不完的文件、簽不完的字，每天只睡4小時(shí)，都不能及時(shí)處理所有事情。各部門(mén)的負(fù)責(zé)人都要等待指示，放不開(kāi)手腳、也承擔(dān)不起責(zé)任。

何享健希望就此作出改革，但卻有心無(wú)力，因?yàn)?ldquo;上面”還有領(lǐng)導(dǎo)。

他曾希望通過(guò)待遇來(lái)激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作熱情，但是將方案報(bào)上去，鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)一看說(shuō)：你一個(gè)保安隊(duì)長(zhǎng)的工資，比我們公安分局的局長(zhǎng)工資還高，這怎么行？

在“被兼并”的傳言中，何享健終于決定頂住壓力，下定決心改革管理體制。他從日本松下那里學(xué)習(xí)、改良了一套新方案，即事業(yè)部制。1997年，他將企業(yè)按照空調(diào)、電機(jī)、廚具等核心產(chǎn)品，劃分為5個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門(mén)，由部門(mén)經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，而他只管經(jīng)理。

總部對(duì)事業(yè)部的考核只有績(jī)效，不達(dá)標(biāo)的事業(yè)部，其管理團(tuán)隊(duì)要集體辭職。何享健的放權(quán)非常徹底，有部門(mén)經(jīng)理請(qǐng)示千萬(wàn)級(jí)別的投資意見(jiàn)時(shí)，他都只說(shuō)了一句：你自己拿主意。

改革的發(fā)展立竿見(jiàn)影。1998年，美的年?duì)I收躥升一倍至50億元，1999年又升至80億元。

但改革的過(guò)程非常痛苦，它不僅改變了“上級(jí)”對(duì)于美的的滲透于掌控，也打破了企業(yè)內(nèi)部原有權(quán)力和利益格局，當(dāng)時(shí)高層里有90%的人反對(duì)改革，何享健幾次會(huì)議后忍不住拍桌子：反對(duì)全部無(wú)效。

新管理機(jī)制對(duì)人才提出了很高的要求。從那時(shí)起，美的開(kāi)始每年進(jìn)行校園招聘，并且不斷提升博士、碩士的占比，提高人才引入的層次。

新人才來(lái)了，得給他們讓位置。一次創(chuàng)業(yè)元老座談會(huì)上，何享健指著一臺(tái)電腦對(duì)大家說(shuō)：“誰(shuí)能使用這臺(tái)電腦，我立即提他一級(jí)，否則……”借著反復(fù)的“杯酒釋兵權(quán)”，無(wú)法適應(yīng)新環(huán)境的創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退，其中包括何享健的夫人。

讓了位置，還得讓利益，伴隨著內(nèi)部大批職業(yè)經(jīng)理人的崛起，為了給他們老板級(jí)的待遇，何享健積極推動(dòng)實(shí)施管理層回購(gòu)（MBO）計(jì)劃。

2001年初，經(jīng)過(guò)反復(fù)“協(xié)商”，美的管理層收購(gòu)了代表政府的第一大股東——順德市北窖投資發(fā)展有限公司的股權(quán)，管理層成了美的真正的主人。

10年間持續(xù)的股權(quán)與管理改革，成了美的如今強(qiáng)勢(shì)地位的牢固根基。

5、海外并購(gòu)？沒(méi)到時(shí)候

解決了“內(nèi)部矛盾”，美的開(kāi)始進(jìn)入全面發(fā)展的快車(chē)道，2000年，集團(tuán)營(yíng)收突破百億大關(guān)，發(fā)展了商用空調(diào)、微波爐、飲水機(jī)、IH電飯煲、洗碗機(jī)等一系列新產(chǎn)品；國(guó)際化方面，美的先后設(shè)立了美國(guó)、日本、歐洲、韓國(guó)、俄羅斯等分公司，在海外取得了不俗的成績(jī)。

不過(guò)彼時(shí)的美的，依舊入不了媒體和輿論的“法眼”，因?yàn)橥械男侣劚人麄兇蟮枚唷?/p>

新世紀(jì)初是民營(yíng)資本家的好時(shí)代，唐萬(wàn)新、顧雛軍、張海等均被視為財(cái)富英雄、實(shí)業(yè)的新主人。這輪熱潮中，一眾家電企業(yè)紛紛將資本市場(chǎng)視為企業(yè)做大的出路。這批企業(yè)手頭資金充裕，加之行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，急于開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。

2004年，李東生和TCL打開(kāi)了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化并購(gòu)的大門(mén)，他們一舉兼并了湯姆遜和阿爾卡特，成為全球彩電大王。

同時(shí)期的美的規(guī)劃了30億元的投資本金，下屬和投行建議何享健抓住機(jī)遇，展開(kāi)海外并購(gòu)，一些遭遇困境的國(guó)際企業(yè)，如美國(guó)第三大家電企業(yè)美泰克，甚至跑到中國(guó)毛遂自薦。

但是這些報(bào)告全部被否決。習(xí)慣走慢一步的何享健并沒(méi)有被眼前的形式?jīng)_昏頭腦，反復(fù)思量后，他認(rèn)為現(xiàn)在還沒(méi)到中國(guó)企業(yè)大規(guī)模海外并購(gòu)的時(shí)機(jī)。

“我們有什么能力去管控別人？看看美國(guó)、歐洲的企業(yè)到中國(guó)來(lái)收購(gòu)，90%都是失敗的，我們?nèi)ナ召?gòu)美國(guó)、歐洲的大企業(yè)，就如同一個(gè)第三世界小國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)中國(guó)收購(gòu)一個(gè)大型國(guó)企，他們服氣嗎？”

叫停海外收購(gòu)，何享健開(kāi)始在國(guó)內(nèi)下手。幾年的時(shí)間里，美的連續(xù)兼并了榮事達(dá)、華凌、小天鵝等一眾家電企業(yè)，在他的手上，這些品牌相繼獲得新生。

因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)海外并購(gòu)接連受挫，而美的的國(guó)內(nèi)并購(gòu)生龍活虎，輿論第一次注意到了何享健。媒體的采訪邀請(qǐng)紛至沓來(lái)，但何享健甚少接受，“普通話不好”成了他沿用至今的婉拒緣由。

6、“外人”接手

屈指可數(shù)的訪談中，何享健沒(méi)有總結(jié)自己的成功經(jīng)驗(yàn)，而是反復(fù)談及可能遇到的問(wèn)題與現(xiàn)存的弊病。

他稱(chēng)為了謀劃美的的可持續(xù)發(fā)展架構(gòu)、打造百年老店，他曾長(zhǎng)期研究世界500強(qiáng)企業(yè)，從中總結(jié)了一條規(guī)律：很多企業(yè)的沒(méi)落和家族式管理、傳承脫不開(kāi)關(guān)系。

家族式企業(yè)有利有弊，何享健認(rèn)為其對(duì)于美的而言弊遠(yuǎn)大于利，他很早就放言美的一定不會(huì)成為家族式企業(yè)。

為了兌現(xiàn)這一承諾，2012年8月25日，何享健卸任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，又在不久后退出集團(tuán)董事會(huì)。

如今美的的決策層里，沒(méi)有“何家”的任何親屬。嚴(yán)格意義上而言，何享健如今只是美的的一名大股東。

現(xiàn)任集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波，是何享健“人才制度”里脫穎而出的頂尖帥才之一。他早先只是集團(tuán)內(nèi)刊的一名編輯，因?yàn)閰⑴c主創(chuàng)了鞏俐擔(dān)綱的“千金一笑”廣告——“美的生活，美的享受”，而受到何享健的注意。

隨后，方洪波在何享健的考察中一路高升，從廣告科長(zhǎng)到空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，再到美的電器總裁，直至今天的美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。受益于股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，年僅50歲的方洪波，身家已達(dá)45億元。

何享健對(duì)以方洪波為首的新一代美的人非常信任，在方洪波的帶領(lǐng)下，美的也進(jìn)入新“紀(jì)元”，在國(guó)際征途上邁開(kāi)了步子。

他們先后在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地設(shè)立生產(chǎn)基地，又在今年連續(xù)并購(gòu)了東芝的白電業(yè)務(wù)、5000多項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)，以及德國(guó)機(jī)器人制造商庫(kù)卡（Kuka）。

于內(nèi)，這家龍頭企業(yè)也開(kāi)始由銷(xiāo)售導(dǎo)向全面轉(zhuǎn)為以科技研發(fā)為核心驅(qū)動(dòng)。過(guò)去5年內(nèi)，美的投入研發(fā)的資金超過(guò)200億人民幣，在全球設(shè)立了17個(gè)研究中心，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模達(dá)到萬(wàn)人之巨。整個(gè)2016年度，美的集團(tuán)申請(qǐng)專(zhuān)利13546件，發(fā)明專(zhuān)利5562件。

方洪波給美的的目標(biāo)與定位，已經(jīng)不是一家家電企業(yè)，而是一家全球領(lǐng)先的科技集團(tuán)。

“美的（上世紀(jì)）60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國(guó)人，21世紀(jì)用全世界的人才！”何享健如是描繪他的人才與國(guó)際擴(kuò)展觀。

創(chuàng)下如是版圖后，何享健隱退，也斷絕了外界進(jìn)一步了解他的機(jī)會(huì)。

2014年2月，他發(fā)起成立何享健慈善基金會(huì)，宣布捐贈(zèng)4億元作為首批項(xiàng)目運(yùn)作基金，將慈善作為人生下半場(chǎng)的目標(biāo)。

專(zhuān)注慈善事業(yè)的何享健，完全退出了集團(tuán)的管理，雖然沒(méi)事就會(huì)去美的總部轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，但他從來(lái)不干預(yù)集團(tuán)的行政管理。

他正享受50年創(chuàng)業(yè)生涯中從未有過(guò)的閑暇與愜意：每天打打高爾夫，偶爾和夫人去世界各地看一看，甚至有空琢磨如何像年輕人一樣玩微信。