有一個(gè)問題曾令美國(guó)石油大亨保羅·蓋蒂頭痛不已，那就是工人們總浪費(fèi)原料，磨洋工。即使他向工頭施壓也無濟(jì)于事。后來, 保羅把油田交給工頭負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，效益的25%歸工頭全權(quán)支付。從此，不僅浪費(fèi)消失，磨洋工的也絕跡，并且產(chǎn)量和效益大幅增長(zhǎng)。

這個(gè)故事說明了一個(gè)淺顯并且?guī)в衅毡樾缘牡览恚好總€(gè)人的行為都和自己的利益掛鉤。在企業(yè)里，員工利益與公司利益方向往往是不一致的，如何尋找公司與員工利益之間的平衡點(diǎn)，激活員工的源動(dòng)力，是公司管理的一大挑戰(zhàn)。

激勵(lì)：見什么人唱什么歌

在公司內(nèi)部，那些低收入層次（從事操作性崗位）的員工最為關(guān)心的是勞動(dòng)收入的如數(shù)兌現(xiàn)和絕對(duì)額的增加。筆者曾參觀過一家小型模具公司，它的工作環(huán)境狹小而零亂，但員工全都專心致志地做著手上的活。沒有人看管，為什么他們竟會(huì)如此認(rèn)真自覺？老板解釋說：“最主要是有一條：各道工序詳細(xì)的定額報(bào)酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常簡(jiǎn)單，工人心里也清清楚楚。”當(dāng)時(shí)我就想到：欲圖員工能動(dòng)性，找到勞動(dòng)效率和勞動(dòng)收入的平衡點(diǎn)才是關(guān)鍵。

至于那些較高收入層的員工（從事日常管理的），他們?cè)诘玫搅吮舜苏J(rèn)可的報(bào)酬后，自然會(huì)把關(guān)注點(diǎn)移到另一個(gè)方面，那就是能力施展的空間，被領(lǐng)導(dǎo)信任尊重的程度。某公司有位主管當(dāng)?shù)弥约旱纳纤疽徽{(diào)離時(shí)，竟難過地哭了。事后，那位領(lǐng)導(dǎo)得知后， 解釋道：“在較短的時(shí)間內(nèi)，我既沒給他們加薪，也沒給他們升職，我只是很重視他們所從事的工作崗位，給予他們應(yīng)該有的做事的空間，并且在需要承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候我會(huì)站出來，時(shí)間久了，就產(chǎn)生了依賴感。”

可見，勞動(dòng)報(bào)酬管理的藝術(shù)性在于：既要精確地滿足不同層次員工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高層次需求之上。區(qū)別對(duì)待不同層次需求的員工是激活源動(dòng)力的要素之一。

員工：奈何為一點(diǎn)小錢憤憤不平？

一家頗有名氣的國(guó)際公司，為了鼓勵(lì)內(nèi)部員工在職MBA求學(xué)成才，公司既提供了必要的學(xué)費(fèi)，又制定了學(xué)成后回公司的新工資標(biāo)準(zhǔn)，這在當(dāng)時(shí)受到了積極的反應(yīng)。若干年后，由于人才市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化，公司將原定的工資標(biāo)準(zhǔn)作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)低。

結(jié)果，后來學(xué)成歸來的與前面學(xué)成歸來的員工的收入標(biāo)準(zhǔn)形成了一個(gè)差異。那些后來的學(xué)成的員工心里牢騷滿腹，一直耿耿于懷，而對(duì)公司已經(jīng)在他們身上花了較為昂貴的學(xué)費(fèi)，反倒麻木不仁了。

不難想像，公司對(duì)后來學(xué)成員工投資明顯產(chǎn)生了負(fù)效應(yīng)。

其實(shí)，員工對(duì)自己收入的滿意度往往取決于自我比較，也就是說有個(gè)比較效應(yīng)在起作用。譬如與自己過去比較，與同行比較，與同事比較等等，特別是與同事之間的比較。他們往往會(huì)為了一個(gè)微不足道的差異而憤憤不平。

這種差異感一旦建立在公正的基礎(chǔ)上，自然而然起到積極的推動(dòng)作用；假如建立在上級(jí)個(gè)人好惡或者政策基準(zhǔn)本身不恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)上，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)，即使加了再多薪水，也是沒有意義的。

從管理心理學(xué)的角度來看，巧妙地用好差異性的杠桿，避免有失公正的差異所造成的負(fù)面效應(yīng)，應(yīng)該是激活原動(dòng)力的要素之二。

降薪：油水要慢慢地?cái)D

記得前蘇聯(lián)有位著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家說過，“人們的經(jīng)濟(jì)收入具有不可逆向性。”在公司里，如果公司改變分配政策 ，降低員工收入，往往就會(huì)導(dǎo)致消極對(duì)抗行為，有的干脆離職而去。

當(dāng)市場(chǎng)需求旺盛，產(chǎn)品利潤(rùn)空間頗大，公司往往實(shí)施了高額傭金制，意在刺激銷售人員在那個(gè)階段的能動(dòng)性。當(dāng)市場(chǎng)需求出現(xiàn)回落趨向，價(jià)差空間迅速變窄時(shí)，公司如果依然保持原來的高傭金制，是不行了。

這個(gè)時(shí)候，公司就處在一個(gè)兩難境地：若要降低傭金額度，銷售人員的積極性就會(huì)大受挫傷；如果不降低，公司就難于承受市場(chǎng)成本的壓力。在兩者必選其一的情況下，公司萬不得已，往往只能選后者。

面對(duì)這種不得不降低員工收入的形勢(shì)，關(guān)鍵在于如何“拐好這個(gè)彎”，遵循微調(diào)原則，講究分步節(jié)奏，兼顧到了人的心理感受，盡可能把彎拐得大一點(diǎn)。不然的話，雖然降薪的出發(fā)點(diǎn)是為了公司的利益，但如果員工收入一下子跌落大多，結(jié)果帶來人事動(dòng)蕩及經(jīng)營(yíng)波動(dòng)，這就有問題了。