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何謂“銷售團(tuán)隊(duì)管理者”

   2025-03-19 尚豐724

    李維(化名)是我某次總裁培訓(xùn)班上的一名學(xué)員,他的公司從事的是燈具行業(yè),雖不是第一陣營(yíng)品牌,但在江浙地區(qū)還是小有名氣的。他本人最初是某著名燈具企業(yè)里一名小小的銷售員,負(fù)責(zé)江南地區(qū)的經(jīng)銷商開拓與維護(hù)。在工作中,他以浙江人特別敏銳的商業(yè)嗅覺判斷燈具行業(yè)是個(gè)大有可為的行業(yè)。于是他籌措了50多萬的創(chuàng)業(yè)資金,成立了一家小小的燈具加工廠。至今已經(jīng)打拼了十多年,自己的品牌也進(jìn)入了一些建材城,資產(chǎn)也逾千萬。企業(yè)小,李維親自擔(dān)任了銷售團(tuán)隊(duì)的管理者,手下20多名渠道銷售員都在他的直接管理下。

    他有個(gè)苦惱,覺得自己就像是給這20多名銷售員打工的。他經(jīng)常會(huì)接到這樣的要求,“李總,這個(gè)客戶搞不定呢,你飛過來一趟吧!”“李總,你說的法子不靈呀,老張(經(jīng)銷商)不買賬啊,你說該怎么辦?”這樣的情況幾乎每天都在發(fā)生。他忙著到處救火,回家吃飯的次數(shù)一年也沒有幾回,老婆孩子對(duì)他都特別有意見。李維對(duì)我說,“尚老師,你說別人怎么公司越多越大,時(shí)間也越來越休閑,而我怎么相反呢?真想把廠賣掉趁早退休呢!”

    汪順是一個(gè)民營(yíng)上市公司的銷售總監(jiān),職位已經(jīng)夠高。公司的產(chǎn)品除了內(nèi)銷還有外貿(mào)。他幾年前讀了MBA,職業(yè)理想是當(dāng)中國(guó)第一代合格的職業(yè)經(jīng)理人,能夠靠科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代管理理念,為公司培養(yǎng)建設(shè)出一支職業(yè)化的銷售團(tuán)隊(duì)??墒?,總公司雖然在中小板上市了,財(cái)務(wù)倒是規(guī)范了,可是管理上還是民營(yíng)那一套。每年的銷售任務(wù)里有30%的任務(wù)是戴在銷售總監(jiān)個(gè)人頭上的,不允許分配給手下的銷售人員。他每年都會(huì)糾結(jié)“是把大客戶捏在自己手里幫自己完成這30%任務(wù)”還是“把客戶分配給有潛力的銷售人員,培養(yǎng)銷售人員的忠誠(chéng)度和能力”上。另外,為了完成這30%的個(gè)人任務(wù),他的精力放到團(tuán)隊(duì)管理上的就少了許多,有幾個(gè)不錯(cuò)的苗子就在他的疏忽中流失了。留下的人里也對(duì)他頗有微詞,說他只知道自己做客戶拿獎(jiǎng)金根本不管手下人死活。

    以上兩個(gè)案例,代表了當(dāng)今大多數(shù)銷售團(tuán)隊(duì)管理者的困惑。什么是銷售團(tuán)隊(duì)的管理者?首先,他只對(duì)團(tuán)隊(duì)的銷售任務(wù)負(fù)責(zé),不能同時(shí)肩負(fù)個(gè)人銷售任務(wù);第二,他不能讓銷售人員主導(dǎo)銷售進(jìn)程,他是銷售團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練者、管理者,而不是超級(jí)銷售??傊粋€(gè)優(yōu)秀的合格的銷售團(tuán)隊(duì)管理者,是靠管理團(tuán)隊(duì)來完成公司的營(yíng)銷目標(biāo)。對(duì)于銷售管理者來說,有四個(gè)基本職責(zé):選擇團(tuán)隊(duì)成員,發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員,管理團(tuán)隊(duì),領(lǐng)導(dǎo)和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

    銷售經(jīng)理由于處于管理層的位置的不同,從高到低可以分為三個(gè)層次。第一層,基層經(jīng)理,主管某一個(gè)地區(qū)的銷售工作,團(tuán)隊(duì)成員在一兩個(gè)人到十來個(gè)人不等。第二層,中層經(jīng)理,主管某一個(gè)或多個(gè)區(qū)域的銷售工作,管理兩個(gè)或更多的地區(qū)級(jí)團(tuán)隊(duì),此時(shí)他需要通過直接管理基層銷售經(jīng)理來間接管理幾十個(gè)或上百個(gè)一線銷售人員。第三層,高層經(jīng)理,負(fù)責(zé)全國(guó)或國(guó)際市場(chǎng)的整體銷售,稱為銷售總監(jiān)或銷售副總,此時(shí)他的責(zé)任更大。

    一個(gè)人隨著管理階梯向上爬時(shí),屁股決定腦袋,在不同階段,由于處于的位置不同,需要制定不同的決策。例如,基層經(jīng)理主要處理日常事務(wù),他們的決策是戰(zhàn)術(shù)性的。他們的工作要求更多地與銷售人員進(jìn)行面對(duì)面的交流,安排銷售人員的每日拜訪計(jì)劃,考核他們完成業(yè)務(wù)的指標(biāo),對(duì)他們的工作業(yè)績(jī)做出具體的評(píng)價(jià)和指導(dǎo),甚至跟隨銷售人員去親自拜訪客戶。他只需要按照公司下達(dá)的指令行事。

產(chǎn)品為什么這樣定價(jià)、渠道的架構(gòu)為什么這么設(shè)置、為什么給他配備5名銷售員、為什么制定這樣的促銷政策,銷售員的提成為什么是3%而不是10%……這些都不需要基層經(jīng)理參與制定,他只要執(zhí)行就可以了。

    當(dāng)某人從基層經(jīng)理提升為區(qū)域經(jīng)理,工作性質(zhì)就變了。盡管區(qū)域經(jīng)理仍然得熟悉單個(gè)銷售人員的日常工作,但他需要從更高的層面上考慮問題,而且要學(xué)好如何管理“經(jīng)理”,這和直接管理銷售人員是不一樣的管理技能。因?yàn)樗僖膊荒苤苯诱业侥莻€(gè)銷售員去手把手地指導(dǎo),他只能通過對(duì)基層經(jīng)理的管理而去間接地影響一線銷售人員的動(dòng)作和績(jī)效。區(qū)域經(jīng)理的決策不再僅僅是戰(zhàn)術(shù)性的,而是承擔(dān)了戰(zhàn)略性的工作。例如,他有權(quán)利參與討論公司的銷售政策,制定區(qū)域的銷售計(jì)劃,研究市場(chǎng)信息,根據(jù)市場(chǎng)占有率、銷售盈利率等指標(biāo),做出渠道是否調(diào)整、價(jià)格是否調(diào)整的合理化建議等一系列關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略的事項(xiàng)。

    當(dāng)一個(gè)人到高層經(jīng)理階層,他需要進(jìn)行再一次的心態(tài)和管理技能調(diào)整。高層經(jīng)理必須能夠從戰(zhàn)略性角度出發(fā)、準(zhǔn)確地把握經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向,并且能夠在其權(quán)限范圍內(nèi),建立適應(yīng)于各個(gè)不同業(yè)務(wù)小組的方案與規(guī)則。一家企業(yè)主管營(yíng)銷的副總,往往能夠決定企業(yè)進(jìn)入哪個(gè)市場(chǎng),退出哪個(gè)市場(chǎng),哪些地區(qū)建立分公司直營(yíng),哪些地區(qū)招募代理商等等重大戰(zhàn)略決策。

 

 
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