從銷售風(fēng)格角度，有個(gè)很形象的分類，農(nóng)夫模式還是獵人模式。何為農(nóng)夫模式，根據(jù)自然規(guī)律，根據(jù)不同作物，每天同時(shí)進(jìn)行墾荒、播種、施肥與灌溉、保護(hù)與收割，轉(zhuǎn)化為銷售即為，根據(jù)銷售流程，根據(jù)不同客戶進(jìn)展，每天同時(shí)進(jìn)行開發(fā)客戶、建立關(guān)系、確定需求、產(chǎn)品展示與說明、異議處理、促成簽約等動作，該模式最大優(yōu)點(diǎn)是收益可控。何為獵人模式，扛槍進(jìn)山打獵，山上有獵是確定的，但具體在哪不知道，真碰上了，打不打的到不知道，哪怕打到，自己受不受傷不知道。轉(zhuǎn)化為銷售即為，因平時(shí)少積累，業(yè)績壓力大時(shí)，撒網(wǎng)撞意向客戶，碰到后強(qiáng)攻，可能短時(shí)拿下可能鎩羽而歸，該模式最大特點(diǎn)是不確定性。做業(yè)務(wù)，難免會遇上的意向客戶斷層現(xiàn)象，多半和農(nóng)夫模式?jīng)]有被有效貫徹有關(guān)。
作為個(gè)體，要么不開單，開單管半年，這種情況可能可以容忍，但從一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織來看，業(yè)績忽高忽低，時(shí)有時(shí)無，是難以接受的。農(nóng)夫模式的理念，給如何做業(yè)績管控很好的啟發(fā)，但真正用來實(shí)踐，更多的是以漏斗原理作為理論基礎(chǔ)。將銷售各個(gè)階段置于漏斗不同部位，客戶隨推進(jìn)在漏斗內(nèi)流動，溢出，或順利流出?？梢詮穆┒返男螒B(tài)，判斷個(gè)人或組織，在銷售進(jìn)程是否良性，如漏斗上一層比較腫的香檳漏斗，可能潛在客戶判斷有問題，客戶不分選擇，如漏斗中一層比較腫的阻塞漏斗，很多單子停滯在那里，多半于節(jié)奏不對或談單方式不恰當(dāng)有關(guān)?？梢詮穆┒犯麟A段的數(shù)量，判斷銷售機(jī)會，從而制定合適的銷售政策?？梢宰鳛橹贫ㄤN售目標(biāo)的一個(gè)根據(jù)，可以從一個(gè)階段的漏斗轉(zhuǎn)變，看出個(gè)人或組織的能力短板，同時(shí)可以，作為個(gè)人或組織分配資源的依據(jù)。
由于漏斗模型較為形象，但不便于統(tǒng)計(jì)和整理，很多公司，利用CRM庫，將客戶資料及跟進(jìn)情況全部入庫，同時(shí)將客戶按進(jìn)展不同進(jìn)行成熟度分類，比如筆者曾服務(wù)公司，將剛?cè)霂煳锤M(jìn)無法判斷意向客戶設(shè)定為零類，將傳出合同還未回傳的設(shè)置為一類，這樣便于銷售管理。要達(dá)到客戶管理真正有效，前提是客戶在具體哪一成熟度的判斷依據(jù)必須清晰界定，同時(shí)，要有各成熟度下一步的跟進(jìn)策略指導(dǎo)意見。在HC，意向客戶定為三類，但何為意向客戶，很難準(zhǔn)確的界定，這照成管理的困難。開始三類定義為，一個(gè)月能成單的，出現(xiàn)問題是，能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的客戶基數(shù)少，這樣統(tǒng)計(jì)分析失去了意義，同時(shí)，按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要求每個(gè)員工每天出一兩個(gè)三類客戶，員工做不到，容易造假。后來標(biāo)準(zhǔn)降為，能和KP直接交流的，三類數(shù)量上來了，員工可以完成每天考核了，但這樣的三類離簽單太遠(yuǎn)，容易產(chǎn)生滯留并照成三類客戶群體較為混亂不易管理。后來，將三類，除了按意向程度，同時(shí)按預(yù)計(jì)簽單時(shí)間，分為高三和普三，并制定不同的標(biāo)準(zhǔn)和跟進(jìn)策略，問題就部分解決了。
《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》提倡“以終為始”，落地到銷售管理就是，確定當(dāng)月的目標(biāo)后，倒推每天的工作量。作為業(yè)務(wù)個(gè)人，也可以確定當(dāng)月期望收入后，倒推每天的工作量，說銷售的老板是自己，要有老板的心態(tài)就是這個(gè)意思。如為電話銷售模式，剛?cè)肼殕T工，要達(dá)到轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)到最低生活標(biāo)準(zhǔn)，除底薪外，最少要簽定兩單，假定該公司銷售新手，五個(gè)意向客戶能成一單，而出一個(gè)意向客戶，需要打40通有效電話，也就是一個(gè)月最少要打400通電話，分解到每天將近20通。這種演算，對個(gè)人，偏差會有，但是還是有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義，公司內(nèi)不同階段的平均系數(shù)對處于該階段的人多半是吻合的，這就是前HP總裁李振耀離職日志里說的普通人概念，普通人是講概率的，對團(tuán)隊(duì)或更大的組織，指導(dǎo)意義會更強(qiáng)，因?yàn)樗鼣?shù)據(jù)量大，概率的作用更強(qiáng)。
筆者曾服務(wù)公司，有個(gè)階段，打壓面訪，鼓勵電話銷售模式，并看重電話量指標(biāo)，對于該指標(biāo)，我是比較忽視的，我甚至有些反感，總拿電話量說事的人。當(dāng)然，我也并不是，毫無道理。沒有用心去提升員工技能，而是一味用管理身份要求員工電話，不僅對員工是傷害，也會傷害到客戶，讓下一步的開發(fā)更加困難。在客戶量有限的情況下，容易過度騷擾客戶甚至引起客戶反感，另外，過多強(qiáng)調(diào)電話量，讓電話占滿了時(shí)間，事前準(zhǔn)備及事后反思或溝通的時(shí)間，相應(yīng)的就會少，這樣會造成錯誤動作機(jī)械重復(fù)，客戶開發(fā)的效率反而降低。但我還是要承認(rèn)，我當(dāng)時(shí)忽略了強(qiáng)調(diào)電話量的很多正向意義。首先，這個(gè)指標(biāo)，正如上面所說，有理論依據(jù)，同時(shí)，它可控，易于衡量。這點(diǎn)很重要，作為管理，需要有成效，有無成效需要易于衡量的指標(biāo)。其次，它可以推動大家統(tǒng)一的動起來，技能不好在行動中發(fā)現(xiàn)問題解決問題，態(tài)度不好在行動中調(diào)整，這比期待修煉完美后再行動要完美的多。
除了將客戶分層外，為了更有效的控制銷售結(jié)果，需要將員工分級，這不僅便于員工管理、資源匹配、分層培訓(xùn)，同時(shí)，也給員工努力明確了方向，是有效的激勵手段。不同級別員工對應(yīng)了不同的業(yè)績要求，而多數(shù)員工是不希望業(yè)績低于該要求的，因?yàn)槿绻陀?，不僅收入受影響，級別也會相應(yīng)降低，而這和人往高處走的樸素需要是違背的，相反，更多的人會努力達(dá)成更高一層的業(yè)績要求，這樣員工的主觀需要和公司的業(yè)績要求相一致，讓業(yè)績管理更為有效，業(yè)績預(yù)測更為準(zhǔn)確。
業(yè)績管理的過程，大多遵照PDCA循環(huán)進(jìn)行。作為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，PDCA過程容易存在割裂現(xiàn)象。在定目標(biāo)和做計(jì)劃階段，由于這個(gè)工作，和月底突擊業(yè)績時(shí)間是重合的，而月底搞單顯然更為迫切，這就導(dǎo)致該工作，月底很難有充足的時(shí)間，當(dāng)時(shí)內(nèi)心往往不太平靜，很難有效思考。臨到下月初時(shí)，必須要安排本月工作時(shí)，會傾向性的，將上面的文件、員工的數(shù)字及文字，拼湊成目標(biāo)和計(jì)劃。計(jì)劃的不充分，必然造就執(zhí)行時(shí)，不是以計(jì)劃為指導(dǎo)的，而是每天根據(jù)員工、領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)績的變化應(yīng)激性的做出反應(yīng)。這樣導(dǎo)致，后期的檢查與改進(jìn)，成為紙上談兵，就事論事，而很難得到實(shí)際的改善。最終，該循環(huán)并未實(shí)現(xiàn)向上生長，而是原地打轉(zhuǎn)。在筆者曾服務(wù)公司，將此形象的描述為，月初拍大腦—報(bào)數(shù)字，月中拍胸脯—表決心，月底拍大腿—很懊惱。一月三拍，拍完了事，月月三拍，拍屁股走人。關(guān)于業(yè)績管理過程，HC提出最可怕的事是，沒遵照過程與要求卻有結(jié)果，是極具欺騙性的偽執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)行管理不可控，它能讓企業(yè)的今天發(fā)展，但是會讓企業(yè)在明天滅亡。我覺得還是很有道理的。
