不少中國(guó)企業(yè)患有“營(yíng)銷過度癥”,具體表現(xiàn)為:企業(yè)不遺余力地追求營(yíng)銷策略,而忽視了令企業(yè)良性發(fā)展的根基——管理,為企業(yè)盛極而衰埋下了隱患??陀^地說,本土企業(yè)在營(yíng)銷上的表現(xiàn)并不差,但在管理上的短板卻令營(yíng)銷策略的實(shí)際效果大打折扣。
事實(shí)上,很多企業(yè)在營(yíng)銷上所面臨的問題都不是由營(yíng)銷本身所帶來的,而是與組織、流程、激勵(lì)等更深層次的因素有關(guān)。如果說營(yíng)銷是“術(shù)”,管理就是“道”。過于偏重“術(shù)”,而忽略了“道”。企業(yè)就如同無(wú)本之木,無(wú)法贏得長(zhǎng)久生存;只有“道”“術(shù)”并重,中國(guó)企業(yè)才能夠獲得持續(xù)發(fā)展的力量。
營(yíng)銷的成功也許能夠讓企業(yè)成為“短跑冠軍”,而只有管理的成功才能讓企業(yè)成為”長(zhǎng)跑冠軍”。格力公司總裁董明珠曾經(jīng)表示:“一個(gè)企業(yè)的成功,不僅是營(yíng)銷的成功,更要依靠技術(shù)領(lǐng)先和管理領(lǐng)先。”
正是依靠研發(fā)和管理,格力電器保持著20%以上的增長(zhǎng)率,是業(yè)內(nèi)無(wú)可爭(zhēng)議的王者。
福建柒牌最初的成功同樣得益于營(yíng)銷:依靠“中華立領(lǐng)”的品類定位、較大的毛利空間、連鎖專賣店模式和成功的廣告代言,柒牌一度創(chuàng)造了令人稱奇的發(fā)展速度。
不過,瓶頸很快到來,柒牌銷售業(yè)績(jī)停滯不前。從表面上看,其原因有二:其一,渠道問題,不少加盟商經(jīng)營(yíng)狀況不佳,得不到企業(yè)足夠的支持。其二,總部缺乏規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn),專賣店貨品不是積壓就是缺貨。據(jù)統(tǒng)計(jì),柒牌因庫(kù)存和缺貨而帶來的隱性損失高達(dá)上億元。
兩個(gè)問題看似都是營(yíng)銷問題,實(shí)則都是管理問題。第一個(gè)問題的本質(zhì)是渠道管理問題,第二個(gè)則是供應(yīng)鏈管理問題。
由此可見,營(yíng)銷的問題最終都能歸結(jié)為管理的問題。企業(yè)做營(yíng)銷必須“跳出營(yíng)銷看營(yíng)銷”,避免所謂“營(yíng)銷依賴癥”。
【案例1】安徽小劉瓜子是一家有名的炒貨企業(yè),該企業(yè)在發(fā)展過程中遇到困惑:盡管近年銷售業(yè)績(jī)保持增長(zhǎng),但其仍存在不少問題,比較突出的一個(gè)是終端產(chǎn)品陳列不夠理想。該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為,這種情況主要是缺乏陳列標(biāo)準(zhǔn)造成的。
事實(shí)并非如此,該管理者未曾想到,即使有所謂的標(biāo)準(zhǔn),終究要靠人來實(shí)現(xiàn)。那么,問題隨之而來,要實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)需要多少銷售人員?如何對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估?如何設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬體系......當(dāng)企業(yè)面臨這些問題的時(shí)候,已經(jīng)遠(yuǎn)非制定一套產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)這么簡(jiǎn)單。
這就是中國(guó)企業(yè)的一個(gè)常見誤區(qū):只看到表象,但卻無(wú)法洞察本質(zhì)!對(duì)小劉瓜子而言,制定一套陳列標(biāo)準(zhǔn)是工具層面的問題,要想從根本上解決這個(gè)問題,絕非這么簡(jiǎn)單,必須從銷售模式和管理體系上著手。
像許多中國(guó)企業(yè)一樣,小劉炒貨也是一家“銷售驅(qū)動(dòng)型企業(yè)”——銷售人員對(duì)市場(chǎng)開拓相對(duì)擅長(zhǎng),對(duì)于渠道管理或終端管理并不重視。在這種導(dǎo)向之下,公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核體系偏重銷量等指標(biāo),由此導(dǎo)致銷售人員重“開拓”而輕“管理”。盡管公司也試圖通過培訓(xùn)來提升員工的管理能力,但由于缺乏公司層面的推動(dòng),培訓(xùn)收效甚微。
實(shí)際上,小劉炒貨在銷售模式和管理體系上都是空缺的,形成了所謂的“弱總部、強(qiáng)區(qū)域”狀況。實(shí)際上,產(chǎn)品終端陳列差掩蓋了更多的問題如區(qū)域市場(chǎng)拓展成效不高,對(duì)全國(guó)性KA缺乏統(tǒng)籌,同一產(chǎn)品在不同門店的價(jià)格差異大,區(qū)域之間的沖流貨嚴(yán)重等。
問題的根源在于:公司總部缺乏一套完善的銷售模式和體系。要建立這樣一個(gè)體系,公司總部就必須對(duì)整體營(yíng)銷規(guī)劃、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷體系和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)籌,并根據(jù)策略和模式制訂系統(tǒng)而細(xì)致的操作方法(比如陳列標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核體系等)。
優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個(gè)定律:企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略,戰(zhàn)略的成功靠模式,模式的成功靠管理,管理的成功靠體系。什么是體系?體系是一個(gè)組織運(yùn)作的結(jié)構(gòu)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),主要包括組織體系、流程體系、激勵(lì)體系和制度體系等幾大模塊。建立這些模塊之后,整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)便有章可循、有法可依,從而大大降低由于人的不確定性而給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。在很大程度上,中國(guó)企業(yè)的“短命”和“人治”有很大的關(guān)系。
從長(zhǎng)期來看,優(yōu)秀企業(yè)一定具備系統(tǒng)優(yōu)勢(shì),而僅非單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。比如,從產(chǎn)品上看,哇哈哈并不比農(nóng)夫山泉有多大優(yōu)勢(shì),但從整個(gè)管理體系上看,哇哈哈的優(yōu)勢(shì)就非常明顯了,比如其深度分銷和聯(lián)銷體、產(chǎn)品線都成為其他企業(yè)競(jìng)相模仿的對(duì)象。
這就是體系的力量,我們必須反思:中國(guó)企業(yè)究竟靠什么才能夠建立自己牢固的江山。答案就是:構(gòu)建完善的管理體系。除了戰(zhàn)略和模式,企業(yè)還必須在整個(gè)管理體系上展開綜合競(jìng)爭(zhēng),才能夠贏得最終的勝利。